2812
期
利润率不足0.5%
海底捞业绩未达预期
顾客人均消
费从2020年上半年的112.8元,减少到2021年同期的107.3元,接近于疫情前的2019年水平。
人均消费其实体现
了疫情之前的
消费方式
,
每桌人数的增加必然带来人均消费的降低
。
店翻台率方面,海底捞2021年上半年平均翻台率为3.0次/天,去年同期这个数字为 3.3 次 / 天。
翻台率走低受质疑
海底捞表示,趋势属意料之中
一直以来,翻台率都是被用来衡量餐饮门店的重要指标,翻台率高意味着在有限的空间、时间内,获得高的营收,也代表了品牌对用户的吸引力。对于海底捞人均消费和翻台率的走低,是否意味着海底捞失去了持续增长力?
周兆呈表示,翻台率的走低与新店的拓展是同步的。去年疫情以来,海底捞加快了开店速度,仅2020年海底捞新拓展门店达544家,总门店从2019年的768家增加到1298家,到2021年上半年,每天以近1.6家店的速度增长,门店达到1597家。
随着门店的增长,海底捞的翻台率却是一路下行的,平均翻台率从2019年的4.8%下降到今年的3%,尤其是2020年下降幅度较大。叠加新开业门店达到首次盈亏平衡,并实现现金投资回报的时间长于往期,以及门店运营仍受疫情持续影响等原因,造成了翻台率走低。
“不可能一直开店还能保持高的翻台率,跟疫情前的高翻台率相比,我们对翻台率下降的长远趋势是有一定准备的,但还是应该要在一个合理的区间”。在周兆呈看来,翻台率和商业模式有关,海底捞翻台率降低的趋势,是在这几年新店拓展的过程之中产生的。
在周兆呈看来,翻台率只是外界评价的简单算法,不是唯一的指标,海底捞翻台率的降低,是在这几年新店拓展的预料之中的结果。
但翻台率低并不是一味的坏事,一定程度上是海底捞有意为之的。“简单比喻的话,一家翻台率为5的门店,创造的价值不如两家翻台率为4的门店。”
如在过去,海底捞扩店计划中采用的“加密固点“策略,海底捞会在一线城市,挑选那些排队较多、翻台率较高、员工负荷较大的门店周边,拓展新的门店,以此去承接周围更多的用户,达到无论在覆盖范围、接待能力,还是传播影响、综合商业价值方面的最优。
那么,怎样的翻台率是合理的?
周兆呈认为,首先,肯定要符合商业规律,要能够保持门店的持续盈利。其次,要在客户满意度和员工努力度之间寻求平衡。客户满意度和员工努力度在海底捞是两个重要的衡量指标,既要满足客户的体验,又要不让员工过度劳累,还能满足成长空间的通道。
这其中包括门店新、老客户的比例、客户的体验,以及员工的努力度和薪资成长空间等综合要素,而不是单独的翻台率指标。因此,应该是从一个合理的区间来看待翻台率。
其实,作为衡量门店的数据化指标,海底捞董事长张勇也在此前采访中表示过忧虑,如果将翻台率定为考核指标,员工会拼命去做高翻台率,当翻台率做高时,又会影响消费者体验;如果翻台率标准定低了,又会影响拉新率,做到这几者的平衡是非常难得。
组织架构“去扁平化”
回归“大小区管理”能否提振运营?
刚刚实施两个多月的海底捞架构调整,将区域统筹教练模式改进为大小区管理模式,到底是怎么调整的?周兆呈介绍了相关细节。
,他们均为海底捞培养起来的骨干人才,有丰富的海底捞门店运营和经验。如大区经理刘林毅,2003年入职海底捞,从最基础的服务员、后厨岗位做起,从事过采购,逐步晋升为大堂经理、店经理、教练,也负责过海底捞外送、海外门店运营,本身是一名非常成熟的家族长,并带出多位优秀的店经理,有着丰富的运营和管理经验。
大小区经理制度,最大限度缩小门店管理半径,协助门店提升管理运营能力。
大量新开门店,催生了大量“新手店长”,门店治理的能力尚嫌稚嫩,需要小区经理更多地扮演教练的角色,具有运营辅导能力 。这样一来,企业的管理半径大大缩小,在信息传递和决策传递上都提升了效率。
轮值主编|王菁 视觉|张婷婷
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