砍掉300家店，海底捞断臂能否求生？

‍

海底捞将关店300家，影响的不仅有海底捞员工对企业的信心，还有餐饮人对整个行业的信心。

1月5日，海底捞发布公告，称将在今年12月31日前逐步关停300家左右经营未达预期的门店，其中部分门店将暂时休整、择机重开，休整周期最长不超过两年。同时，海底捞在公告中强调，此次关停门店不裁员，公司将在集团内妥善安顿相关门店之员工及管理层。

这次，自带热搜体质的海底捞又将自己送到了舆论的风口浪尖。

终是“新店”背下了所有？

海底捞在公告中提到，这些门店经营未达预期主要是由公司在2019年制定的快速扩张策略所导致的，并分析给出了门店经营不善的具体原因：

·部分门店选址出现失误；

·让各级管理人员无法理解且疲于奔命的组织结构变革；

·优秀店经理数量不足；

·过度相信连住利益的KPI指标，以及企业文化建设的不足。

选址失误，组织结构变革，以及优秀店经营数量不足，同时将部分门店经营不善的原因指向了海底捞急切的扩张。

数据显示，海底捞在2019年新开门店308家；在受疫情影响严重的2020年，海底捞新开门店544家；2021年上半年新增门店299家。

而与急速的扩张形成鲜明对比的却是海底捞不断下滑的翻台率。海底捞2021年中报数据显示，目前海底捞的翻台率已经降至3.0次/天，即便在去年同期的疫情期，海底捞的翻台率为3.3次/天。往前追溯，海底捞在2019年翻台率为4.8次/天，2018年的翻台率为5次/天。海底捞的翻台率在逐年下滑，且自从疫情之后“断崖式”下滑后，就一直未回升。

根据国信证券的测算，海底捞单店守住盈亏的平衡线为翻台率3次/天，那么，目前平均3.0次/天的翻台率，就意味着海底捞处在微利状态，而这种微利状态极有可能是被一部分亏损门店“扯了后腿”，海底捞的决定是砍掉这一部分门店。

2020年翻台率的下滑还可以将主要原因归结于突如其来的疫情，而面对2021年的持续下滑，海底捞已经无法将主要原因归结于客观因素的影响。海底捞选择直面“失误”，断臂求生。

早在6月15日的股东大会上，张勇就曾表示对海底捞的持续增长并不报希望。彼时，张勇强调，海底捞不应被过度神化，表示所有餐饮企业面临的困难，海底捞同样同临；所有餐饮企业不能解决的问题，我们依然没有解决。

从张勇的耿直回应到今天的断臂求生，站在舆论的层面，对于海底捞的影响均是负面大于正面，但选择主动暴露问题，大方讲出来的海底捞，却也从另一个角度反映出一个头部餐企的格局与担当——不逃避，不放弃；直面问题，解决问题。

公告中，海底捞针对当下的问题提出了解决方案，开启“啄木鸟计划”。

公告内容显示，海底捞董事会决定开展“啄木鸟计划”，该计划将由公司执行董事、副首席执行官杨利娟女士全权负责，主要措施如下：

·持续关注经营业绩不佳的门店，包括海外门店，并采取果断措施；

·重建并强化部分职能部门，并恢复大区管理体系；

·在科学考核各部门的前提下，继续大力推进双手改变命运的核心价值观落地，继续大力倡导爱和信任为前提的奉献精神；

·适时收缩集团的业务扩张计划，若本集团海底捞餐厅的平均翻台率代于4次/天，原则上不会规模化开设新的海底捞餐厅。

总而言之，海底捞的战略方向变了，从做门店增量变成了优化门店存量，从在规模化中寻找利润增长点转向跑通所有门店的盈利模式，这样的海底捞，纵然存在争议，也不得不让人佩服它的勇气与底气。

差异化王牌不好使了？

仅看公告内容，似乎将关键问题指向了扩张新店，而事实上，扩张计划只是快速放大了海底捞存在的问题，但从来不是问题的根源所在。

我们从公告内容中去寻找深层原因。无论是“部分门店选址失误”还是“优秀店经理数量不足”，都所反馈出了海底捞目前正在面对的一大问题，人才团队滞后。这对于以人为本，以员工为傲的海底捞来说，是致命的。

反映在消费层面，海底捞人才团队的滞后早见端倪。张勇曾说：
“要想知道什么是名不符实，看看海底捞就知道了。”
一些消费者也确实见识到了海底捞的“名不符实”，近两年网络上关于海底捞服务“也就那么回事”的帖子并不鲜见。

人才团队的滞后直接影响海底捞输出优质产品，最终影响消费满意度，降低回购率。

公告中指出的皆是管理层面的问题，但是，更大的问题或存在于管理之外，海底捞的服务王牌不好使了！

虽然海底捞方面不承认，但在消费者眼中，海底捞的竞争壁垒就是服务，时至今日，这个竞争壁垒越来越薄弱，深层原因却并不在于海底捞部分门店服务质量参差不齐，而在于“送头绳”、“熬姜汤”的这些服务技巧，已经很难打动“见多识广”的顾客。

在海底捞祭出服务牌的初期，餐饮行业还普遍讲究以餐品取胜。而近两年，一波又一波的场景革命刷新着消费者对体验的新认知，大批餐企以海底捞为标杆，引进“海底捞式”服务，海底捞的服务慢慢失去了它的差异化意义。

联想至当下正火的胖东来超市，它能够以服务出名，亦是因为当下绝大多数超市拿不出这样的服务水平。但是，如海底捞一样，如果未来越来越多的超市逐步完善退换货标准，引入各种各样的人性化设计，胖东来的危机时刻也会不约而至。

差异化的标签不好使了，才是当下海底捞正在面对的最大问题，也是所有餐企都有可能面对的问题。
纵观那些历经鼎盛时期走下坡路的餐饮老字号，它们的衰落亦与差异化优势渐失有着莫大的关系。
当狗不理的十八个褶成为流水线包子的标配，全聚德的脆皮烤鸭不只在全聚德能吃到，一旦曾经的差异化特色变得同质化，品牌失去竞争壁垒，即便是百年老字号，市场在优胜劣汰时也不会留一丝情面。

近两年，关于海底捞服务的争议也越来越大。是个（人）性化服务还是过
度服务，褒贬不一，虽然这些争议未对海底捞产生实质性的影响，但就长远来看，这些争议会消耗海底捞的品牌好感度。

同时，在急速扩张下，海底捞服务还出现了另一个问题——难负盛名。特别对于低线市场的消费者而言，满怀期待而去，到了发现海底捞的服务也不过尔尔，这一方面是因为海底捞服务被神化后，消费者的期待值过高；另一方面则是因为公告中也提到的，优秀店长不足，致使一部分新店的服务达不到海底捞的平均水平。一旦与消费者的期待值不符，海底捞也会遭遇很多连锁品牌扩张路上的常见问题——外来的和尚念不好本地的经。

海底捞也正在试图通过一系列的改革来转移消费者的关注焦点，比如智慧餐厅。海底捞在2020年先后新建和改造了超过50家的智慧餐厅，除了机械臂传菜、自助点单、智能配锅外，机器人送餐也是该类型餐厅的亮点。减少人工服务，将差异化焦点从服务转向智慧，海底捞正在尝试。

服务之外

海底捞需要打造新的头部“标杆”

服务的王牌不好使了，就不打这张牌了吗？海底捞给出的答案是，王牌依然是王牌，同时以王牌为主力军，寻找其他牌一起形成王炸。

海底捞智慧餐厅的存在并不是为了弱化服务在餐厅里的重要性，相反，即便是海底捞智慧餐厅，也在处处显现海底捞的服务优势。比如等位区的大型互动游戏屏以及各种小食，依然体现出了海底捞在服务打造方面的过人之处。

对于海底捞来说，服务永远是它的特色优势，但不能是“唯一”，打造包括服务在内的多元特色，是海底捞正在探索的发展路径。

海底捞面对的问题，是几乎所有企业都有可能遇到的问题。消费者吐槽一些老字号“贵”，其实贵并不是重点，重点在于与价格不匹配的体验，所以，如果老字号单纯以降价来应对，实属本末倒置的行为，相当于推翻之前的定位，如此不仅吸引不来新的消费者，还有可能会流失掉原有的消费群体。

重构差异化壁垒，对于任何一家餐企而言都是一条艰难的路。“智慧”能否成为海底捞的差异化壁垒之一还有待验证，而即便是为服务持续加码，海底捞也依然任重而道远。

就在日前，海底捞200克毛肚称重只有138克引发热议，海底捞对此回称顾客凌晨4点火器就餐，因员工提前摆盘后放入冻库保存，产品特性导致水分流失。随后，海底捞又因出现过期豆花被罚款2万元。一个以服务著称的品牌竟然也玩“缺斤少两”的把戏？一个以顾客为上帝竟然使用过期食品？即便品牌方有澄清，但每发生一次都会消耗品牌好感度。在餐饮业，服务是一个远比餐品本身更难坚持，更难量化执行标准的运营板块，即便是“标杆”的海底捞，也一直在摸索。

“断臂”能否“求生”，还没有答案，但至少海底捞勇敢地尝试了。

正如不应过分神话海底捞的服务一样，海底捞关闭300家门店的战略举措也不应被过分解读，这只不过是一家企业突破发展瓶颈，清晰发展发向的一个方案。

无论结果如何，为海底捞认错，改错的积极态度叫好。

欢迎在评论区写留言，与我们互动讨论！

本文由餐饮界原创首发，转载请注明来源餐饮界（canyinj.com ），违者将依法追究责任！