宗馥莉不需要“道歉”，娃哈哈“接班人”比我们想象的做了更多

身负“宗庆后独女”、“娃哈哈公主”、“宏胜集团CEO”、“创二代”等多个标签的宗馥莉一直是众多商业媒体所关注的对象。而12月9日后，宗馥莉还增加了两个重要的新标签——“娃哈哈接班人”、“王力宏事件赢家”。

娃哈哈官网12月9日发布的一则人事任命中，宗馥莉被宣布即日起将出任集团副董事长兼总经理，负责日常工作。

就在宗馥莉履新一周后，被卷入“出轨嫖娼”风波的王力宏被多家品牌解约，而杭州娃哈哈集团有限公司（下称“娃哈哈”）因为在2018年与王力宏结束了长达二十年的代言合作意外“避坑”而登上热搜，主导解约的正是宗馥莉。

彼时宗馥莉的“王力宏来了，审美疲劳”的耿直发言被全网指责“背信弃义”，但在王力宏个人私德问题被曝光后，舆论出现反转，在词条为“娃哈哈接班人曾称不喜欢王力宏”的微博热搜相关话题下，多位网民表示“欠宗馥莉一个道歉”。

外界无法得知宗馥莉当年换掉王力宏是“歪打正着”还是“高瞻远瞩”，但娃哈哈品牌在大众心中的亲民度与好感度无疑有了大幅提升。这似乎也为宗馥莉担任娃哈哈新掌门人开了一个好头。

事实上，多年海外独立求学经历，让宗馥莉拥有直率、务实且自信的性格特征，与其父宗庆后白手起家历练出的“大家长”、“全能型”的产业领袖风范相比，两者的战略理念与经营风格有所差异。但已34岁的娃哈哈，也许正需要补充宗馥莉这样的新鲜血液来继续巩固这家产值数百亿的“饮料帝国”根基。

时间拨回2004年，求学归来的宗馥莉，并没有按照世俗发展，而是选择了从基层一步一步做起。

直到2007年，宗馥莉正式成为宏盛集团总裁后，终于迎来自己作为创二代的发挥舞台。

近年来，所有大型饮料企业都面临利润变薄、成本攀升的困境，而宏胜作为娃哈哈集团供应链的关键一环，其成本决定着整个集团的盈利空间和未来发展潜力。

与守业者不同，宗馥莉一直将宏胜作为自己的“试验田”。通过对宏胜大刀阔斧进行资源整合，宗馥莉先后成立松源、松裕、恒枫等4家新兴企业，业务涵盖生产机械、印刷包装、香精香料等饮料企业生产制造的核心板块。如今看来，宗馥莉此举，不仅将娃哈哈的生产成本大幅降低、行业竞争力进一步凸显，并且将宏胜集团打造成为了食品饮料全产业链专家。

在宗馥莉的带领下，宏胜如今在全国拥有了16个生产基地、36家分公司，实现营业收入过百亿，创造就业5000余人。同时，也帮助娃哈哈成为拥有最多工厂的饮料集团。

在宗庆后的光茫之下，宗馥莉的努力往往容易被世人所忽略。这让她也颇感委屈：“很多人以为宏胜是我父亲把一切安排好以后，我过去做个总裁。这不是事实。现在的宏胜是我一脚一拳去开拓出来的，从跟政府谈判买地开始，到所有的生产线采购，到所有的安装调试，以及所有产品出来都是我一手做的。”

宗馥莉彼时管理的宏盛集团，作为饮料产业的后端供应链龙头，其个人还是企业并没有太多机会站在市场前端去展现“荣耀”一面。但人们往往忽略了一个重点：一个百亿级的企业，不是谁都能“玩”得转的。

娃哈哈作为国内最大的民营企业，而宏胜作为娃哈哈上游产业端的核心企业，从不起眼的瓶盖、标签、包材、香料，消费者看不见的研发系统、物流系统、产线系统等各个供应链环节都是这个大工业体系里的分支，体系庞杂却又各自独立，管理难度可想而知。

在宗馥莉的带领下，如今的宏胜作为当前饮料行业最先进的生产工厂之一。如果将娃哈哈比作国内饮料行业的一个帝国，其背后的宏胜，就是支撑整个帝国的基石，也是这个帝国最核心的竞争力之一。

走向台前，竭力“焕新”

如果把宗馥莉在宏胜的工作和成效比作幕后，那么在2018年担任娃哈哈集团公关部长一职就是将宗馥莉正式推向前台。

宗馥莉上任后公关部长做的第一件事就是将以前的市场部改为品牌公关部。此举也被外界视为娃哈哈从“以市场为导向”进化为“以品牌为导向”的重要信号。

对于娃哈哈而言，其强势的渠道一直在三四线市场，要在一二线城市发力，就必须要迎合新生代消费者的诉求。现信息时代的今天，消费者接受的信息的渠道、介质已经多元化、碎片化，销售渠道的边界也开始模糊，泛社交、泛娱乐甚至更多场景都是消费入口，这就对品牌营销和推广提出了更精细化、更精准化的要求。

而宗馥莉从来不避讳外界对娃哈哈品牌老化、产品不够新颖的质疑。宗馥莉坦言，娃哈哈此前在面对极速变化的市场没有做出快速反应。

而在宗馥莉履职公关部长之后，娃哈哈的品牌调突然越来越“会玩”，越来越时尚。

了解生产与市场一线的她，对消费市场有着深入洞察。和消费者保持对话，是她和父亲一起将娃哈哈向百年老店目标迈进的重要一步。在娃哈哈，她通过“圈层营销”、“超级IP打造”等一系列创新营销活动，打破娃哈哈原本主打怀旧的单一品牌形象，为国民品牌注入了新生气，并呈现出稳中有升的发展态势。

在宗馥莉看来，品牌超级IP已成为时下与消费者连接的新方式，自2018年起，宗馥莉提出借IP个性化打造的方式，赋予品牌和产品人格属性及情感内涵。从营养快线彩妆盘，到《斗罗大陆》IP风味酸奶、再到与央视“华彩少年”合作，娃哈哈成功打造了营养快线“国潮第一大IP”，提升品牌在年轻群体中的知名度与影响力。

也许，与上一代管理者相比，宗馥莉更加擅长运用互联网、大数据来提高自身创新效率。

“传统的产品研发、设计其实是做给‘经销商’的，从消费者角度看，这些产品不论产品口感、包装还是概念，我觉得都有很多可以提升的地方。”一年多前，宗馥莉接受食评方记者采访，被问到关于“如何看待娃哈哈产品”时，她毫不掩饰自己“求变”的渴望。

在宗馥莉眼里，当饮料行业已经进入新生代消费周期，企业应开发更多迎合消费需求、具备品牌调性与更好用户体验的产品。

比如饮料健康化趋势不可逆转，这个研判宗馥莉很早就付诸行动。早在2017年，拥有着敏锐嗅觉的宗馥莉深谙需求为王之道，在“低糖”、“无糖”消费还未成势之前，就着手立项储备，开展无糖产品的研究工作。2019年，KellyOne正式推出了无糖乌龙茶“一茶”，2020年8月，推出了无糖苏打气泡水“生气啵啵”。

在娃哈哈，和宗庆后力推的“大健康”战略一脉相承，宗馥莉专注饮料内容物的健康化升级。娃哈哈早在几年前就推出了无糖无汽苏打水，近年又在快线、奶茶、纯茶等品类进行低糖化升级，今年相继推出了低糖低脂版营养快线、低糖低脂版呦呦奶茶、无糖版非常可乐等经典焕新产品。

对于未来娃哈哈产品的研发理念，宗馥莉曾如此表达：“如果我们要做五元的新品，就一定要把产品做到十元的形象与品质感，以及超出这个价值预期的产品概念。”

美国西北大学教授维多利亚·梅德维克（Victoria Medvec）曾建议，管理者在做决定之前，要考虑好这项决定的风险，然后根据风险的程度来决定以下四个问题：谁来参与决策过程、应该花多少时间、需要有多大的确定性，以及公司对错误的容忍度。

在宗馥莉所在的部门，对于谁来参与决策过程并不重要，重要的是结果。比如两年前在网上大火的玄彩版营养快线和炫彩彩妆盘，背后操刀的就是一位刚从美院毕业不久新锐设计师。要知道，营养快线作为娃哈哈甚至整个饮料界的传奇大单品，在这个关键的时刻交由一个“新手”来做改变，宗馥莉作为决策人，其魄力还是值得肯定的。

而对于应该花多少时间这件事上，宗馥莉表示，快消品的关键就在于“快”，如果在工作上没有高效率、没有执行力、没有精细化的管理，可能也不适合做这个行业。此前就有流传说宗馥莉将没有按时间完成工作的优秀员工开除的传闻。

不过，在宗馥莉看来，做事挑剔不等于是武断，“我们只是希望用一种职业的态度与极致的意识来处理工作。尤其当前，随着零售边界模糊化、消费主权意识提升，每个企业都需要去顺应这个时代而为，这是对企业负责的表现。”

熟悉娃哈哈的人都知道，在宗馥莉手底下，从不论资排辈，只要有想法、有才华，就能得到重用，并且可以跨级晋升。比如在宗馥莉的主导下，刚毕业不久的年轻设计师就能凭借实力坐上娃哈哈集团的设计总监。

宗馥莉表示：“启用一些有突出表现的年轻人，一方面是为了给予员工们信心和鼓励，另一方面是希望能够培养他们逐渐能够独立承担生产或者经营管理的重任。”

作为管理者的宗馥莉敢于突破传统的桎梏，大胆启用年轻人，这一点或许将成为娃哈哈今后在运营风格中的一个亮点。

挑战仍存，需要更多时间和耐心

与王力宏事件不同，宗馥莉和娃哈哈的未来不仅需要一些运气，更需要一场“创新革命”。

从2014年到2017年，娃哈哈集团的营收分别为728亿元、677亿元、529亿元、464.5亿元。5年的时间，营收缩水超过300亿元。

与此同时，“新零售”、“新消费”、“新渠道”的概念铺天盖地的卷来。虚虚实实、眼花缭乱，一年一个新词的新市场，让卖水、卖饮料的娃哈哈连续下跌。竞争对手也在资本和互联网相互助推的时代里，不断出现。比如，在2015年，元气森林研发中心成立；而2020年同城老对手农夫山泉借资本力量一路攻城掠地。

如今已“安内”，宗馥莉和娃哈哈的挑战来自于如何“攘外”。

业内有观点认为，娃哈哈有擅营销的宗馥莉接班，但却难找到明星产品“接棒”，导致娃哈哈营收失速的根源仍是在于产品老化、创新乏力。宗庆后在央视《对话》采访中反思娃哈哈营收为何连年下滑时，便指出缺少新的大单品为重要原因。

宗馥莉接过交接棒之后，还需要带着娃哈哈重新去追赶这个时代。但宗馥莉也许是当前娃哈哈最佳的接班人——最起码对于从小已经贴上“娃哈哈公主”标签的宗馥莉而言，她不会在意娃哈哈会给她带来什么，但一定会努力探寻她会给娃哈哈带来什么。