12月23-24日,由世界中餐业联合会、央广网和红餐网主办,红餐品牌研究院和央广网餐饮频道承办的“第二届中国餐饮品牌节”,在广州隆重举行,现场1000+餐饮创始人、餐企管理层、产业链专业人士共襄盛举。
弘章资本创始合伙人翁怡诺带来的《餐饮企业的成长路径》主题演讲实录。
看翁怡诺
演讲精彩片段
从历史融资总金额和总收入的比例关系来判断的话,餐饮是一门好生意。
期间,我们看到过很多白手起家的餐饮创始人。他们做对了一个品类、一个产品,然后成为了非常成功的连锁餐饮企业家,现金流也很好,并不需要太多的融资。所以,跟其他行业对比,餐饮确实是一门好生意,因为餐饮的现金流是非常充沛的。
餐饮赛道是在相对集中的流量池里争夺更多流量,中间可能只有20%品牌能胜出。
也就是流量转化的钱,比如堂食的各种服务、表演等等。但是疫情之后,我们发现赚场景的钱,压力也是很大的。
从场景端赚钱到赚供应链的钱已经成为了餐饮业的趋势之一,
大家更多地把场景变成一个品牌打造的逻辑。因为连锁餐企做品牌的成本其实要比单店低,单店没有足够的场景,而连锁餐企开足够的店就是品牌,同时体验就在那里。所以,我们会发现越来越多餐饮企业往上游走,往供应链走,然后实现品牌变现。
过去20年里,品牌迭代的周期在缩短,
也就说单品牌、单品类的红利期在缩短。即便是头部企业,面临的压力也会非常大。
很多餐饮企业都进入到一种“人到中年”的状态。
“人到中年”的餐企还可能要面对组织力问题。
很多餐企发展到一定的规模后,就开始陷入组织管理的困惑,当年打天下的兄弟们开始无法适应精细化运营的新要求。这都是餐企“人到中年”会经常遇到的困惑和难题。
所有的高估值一定是用高增长预期作为基础的。
如果一个品牌能够拿到高估值,意味着他们是以企业有高增长预期来去说服投资人的。
今天的商业世界进入到了一个弱品牌化的阶段。
由于博弈关系和内卷的程度不断上升,在场景端,通过精细化运营拼产品、拼体验、拼服务的难度其实都在加大了。
去扶持别人做前端的运营、场景等,因为别人来做可能比自己做规模化成本要更低。
品牌的本质,其实是一个认知的结果,而不是认知的原因。
我们提起一个品牌,实际上这已经是一个被人记住的结果,所以说品牌本质上是一个认知的大池子。
,也不是45度角向上的过程,虽然我们有45°角向上的美好愿景。
实际上成长路径是一个阶梯状态
,在某一个阶段成长得很快,然后就会陷入一个增长陷阱,接着就会出现一个拐点。不同的业态、不同的规模、不同的生意特征、不同的品类结构,都对应不同的拐点。
△图片来源:摄图网
,连锁、标准、运营、体系化,还要维持消费者的热度等等,这实际上是一个平衡的系统。在这个过程中,可能会出现“有规模不经济”的现象,即收入的增长速度比不上系统构建的成长速度,而且越早构建系统,付出的成本和难度越高,不是一个线性的过程。
一些倒下的连锁企业很少真的是“饿死”的,反而很多其实是“撑死”的,所以说有时融到资也未必是好事。
很多企业,恰恰是因为融了资,背负着过高的目标,盲目快速地发展,反而没能管住自己的现金流。这就是我们下面要讲的成长拐点和现金流魔咒,也就是如何应对“中年危机”。
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从长期看,所有生意都是平凡的,阳光之下没有新鲜事。
,心态要放平。说实话,市场估值有时候只是市场情绪,只是代表了有人看好这个品牌或品类,仅此而已。这背后我们都是叫高增长预期,别看人家一家店估值一个亿,其实没有流动性的估值意义不大,过分关注只会背负更大的负担。
组织问题大胆吐故纳新,老人情感用钱解决,组织必须不断迭代。实际上,面对不同的拐点,对应的团队可能不同的。一般企业都是做了太多的加法,所以在战略上破局,很有可能的思路是减法,不是加东西。
对于很多新东西,大家都要有热情去迭代自己的认知,而且要有执行力。
每个人所谓的战略定位都好,都在干一件事情,结果就是越来越细分,越来越细分的结果就是你的目标用户越来越窄。我们在同样的价格带上竞争,20元品类上涨到30-35元,80元的休闲餐往下降到60左右,从竞争环境来看,我们要搞清楚我们的竞争对手。总体上,餐饮模型是不同定位的差异化竞争。
有限的资源合理配置,把手里的牌打顺,就能够突破瓶颈。
在冲破增长的拐点时
,我们不建议中年企业allin,
不能把所有资源孤注一掷。
因为,不下牌桌最重要,我们要活着,才能成为胜者。
总体上我们觉得,长期主义能够逐步的奔着一个更长远的方向发展,可以突破我们的瓶颈。每天进步一点点,这是我们的价值观,能够奔跑的时候快的时候我们就要赶快跑,要慢的时候就要慢得下来。
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