面对疫情，在短暂崩溃后，饮品人再一次显出了坚韧的底色。
在停摆的上海，以及其他地区，我发现了大量一线的自救案例：
有创始人封闭在工厂亲自生产，半个月加工28吨咖啡豆；有老板到一线送外卖，一天营业额做到了1.7万；还有的大区经理，自己开车去高速上拉货，通宵配送……
面对不确定的疫情，我们还能做哪些事？
饮品一线实况：
联合创始人送外卖，大区经理配货
“悸动烧仙草的自救，从3月份就开始了，结合2020年的经验，我们知道又有一场硬仗要打。”悸动副总裁孟繁伟表示。
悸动在上海有450家门店，3月10日之后，有40%门店经营受影响，3月28日之后全部停止。很快，他们
开展了5个不同层面的自救。
3月20日，孟繁伟对这天记忆犹新。悸动办公总部被封了，上海有40%小区被管控。
“我们提前开展了小程序外卖和社区团购的试点，让封闭在家的员工当所在社区团长，能出门的员工全出动，开私家车送外卖，我们联合创始人吴斌，也和员工一起奔赴一线。”
悸动烧仙草联合创始人吴斌在一线送外卖
“我们分别测试了社区接龙团购、外卖‘短菜单模式’
（只有7款产品）
，将近一周的时间，公司30多个人，天天送外卖，宝龙店在3月20~23日这几天，最高做到1.7万的营业额。”
全国其他地区的门店，
在门店还能营业、没有配送小哥、堂食没有客人的时候，该如何做生意？
品牌总部先找到模型，给全国门店培训。
“3月28日起，我们上海奉贤仓因疫情封控，仓配紧急将上海仓订单转入南京仓、淮安仓及武汉仓。”
“很多高速路口封闭，配送运费翻涨了3~4倍，而且运输车无法开进市区。”
悸动的做法是，
运输车开到高速路口或服务区，把货卸到路基上，大区经理们带队带车冲过去，不分昼夜把所有货物转车运走，
紧接着就通宵配送物料。
“我们的督导、开发，最高记录36小时没有休息，截至4月11日，3个仓累计代发物料570万元。”
“我们能做的是，
在这个艰难的春天，尽量不要因为断货影响生意。
”孟繁伟告诉我。
4月9日，在上海疫情严峻形势下，悸动总部找到北京的团队，做了一次抖音团购，在门店不能开放的情况下，售卖卡券，希望解封后可以第一时间获得回流。
“8个小时，GMV20万+，售出1万多单，主要投放上海，的确是超预期，也为解封后的生意恢复做好准备。”孟繁伟分析。
悸动在上海有400多个加盟商，在大家生活物资最艰难的时候，悸动以门店为单位，给每个加盟商发放蔬菜和肉类礼包。
除此之外，还在晚上的10点~11点，开启“悸动夜话”活动，一周两次，给加盟商开启各种疫情期间能做的应对措施，还邀请优秀加盟商分享经验，提振信心。
“我们现在已经策划好了主题，设计好了海报，还专门针对报复性消费策划了一版临时菜单，如果疫后有报复性消费，我们也希望能抢得先机。”孟繁伟说。
老板带骨干吃住在工厂
20天加工了28吨咖啡
从3月28日至今，上海巨匠咖啡创始人王君，已经在工厂吃住了20多天，和他一起在工厂的加班加点生产的，还有十几个公司的业务骨干。
“3月底，感受到疫情的严重后，我们连续加班了好几天，给所有的客户都备货了，强行发出去，告诉他们上海的情况，万一14天搞不定，让客户有一批货囤起来，不至于断货影响生意。”
在封控之前，巨匠向监管部门报备了生产需要，把每一个工作环节的骨干留了下来，
“组成特战队，我亲自带队吃住在工厂”
。 “挂耳包、冻干粉、咖啡豆、茶包，都可以生产。这20天我们已经消耗了28吨咖啡豆。”
“以前90%营业额在B端 ，现在停摆了。我们自己有捐赠，也有一些机构购买捐赠给医护人员，还有大量的社区团购单。这也给我一个提醒，
线上这根弦永远不能断，即便是供应链企业也要把社群做起来
。
”
明天会遇到什么，疫情会不会卷土重来？谁都不能保证，想尽一切办法把生意做下去，活下来才是正道。
“虽然总量和以前没法比，但忙起来心里总归是踏实的。碰到这种灾难，
我们要有果敢的心态，不能停不能被动
。”王君说。
蜜雪冰城69款原料降价
柠季千万扶持加盟商
在上海之外，还有很多外地品牌，也开始了加盟商帮扶救助政策。
4月15日，为了帮门店应对疫情冲击，
蜜雪冰城69款核心物料降价，降价物料占比超过50%。
而在今年3月，蜜雪冰城就曾发布“减免加盟费”内部扶持政策，面向2021年12月31日前门店在运营状态的所有加盟商减免1年加盟费，减免总额接近2亿元。
蜜雪冰城还同步制定政策，帮助加盟商做好“线上生意”。
比如做到了外卖平台顾客评价回复率达96%，延长营业时间为早上10点至凌晨1点；调整更适合外卖销售的菜单、提前设置商品可售时间，尝试对疫情后营业能恢复的城市门店进行平台活动支持等。
柠檬茶品牌柠季，针对全国500多家门店，以疫情下经营实际情况为基准，出资千万帮助加盟商，并同步推出多项减免支持措施。
其中包括
对所有加盟商门店进行物料费补贴、全额补贴各加盟门店双平台外卖配送费，
以及
按比例补贴各门店外卖平台费用
等。
还有冰淇淋品牌罗曼琳，给所有加盟商补贴了2000元货款，帮助加盟商度过危机。
如果说2020年的疫情是一次突发大考，那么现在对饮品人来说，疫情生存，是必修课，不管是品牌方还是供应商，都必须做出改变。
在安全库存，合理备货上，这波疫情也给全国的饮品店老板上了一课。
很多品牌的直营店备货一般会在14~30天，但一些加盟商、个体小店，很少有备货意识，都是在原料即将用完的时候才会预定。
雅克雅思创始人邱祥明说，“兵马未动，粮草先行，道理大家都懂，但是真正做到的有多少？我们的直营店最起码会囤一个月的原料，所以目前的备货基本可以使用到5月底。
这个时间段，就是在比谁家库存多，这个时间段，就是弯道超车的最好时期。
”
其次是短菜单、临时应急菜单的设置，
保留7~10款出品快，物料保质期长的产品，在极限条件下，多卖一杯是一杯。
在餐饮、零售等行业的成本结构中，人工成本通常约占到30%。一旦长时间不开工，或者开工后营业额因疫情持续低迷，巨大的人工成本，能轻易压倒一家公司。
2020年疫情期间，瑞幸就因为一半左右的兼职员工，大大降低风险。
尝试用一部分小时工置换全职工，提高灵活用工比例，才能进可攻、退可守。
“大正将不同的产品分不同的工厂不同的区域来生产，比如半自动咖啡机和蒸汽机工厂在广州，冰沙搅拌机在佛山系列，煮茶机系列在东莞。”大正咖啡集团潘君飞告诉我。
“各个版块专业专注的独立运作，在不同的城市，在疫情期间，就能灵活地应对不确定的因素。”
有条件的前提下，分散设置仓库，在部分仓库被封闭后，还能及时调货。
写这篇文章的过程中，我试图找到一些能让所有饮品人借鉴的方法论，但似乎很难。
疫情到了这个阶段，每个地方的政策不一样，每个品牌遇到的困难也不一样，也许没有一套普世方法论，能让所有品牌适用。
但总有一些勇敢的尝试，一些奋力的突破，值得我们借鉴。
也许在巨大的不确定性之下，有一些尝试是没有成功的、是杯水车薪的，但他们依然值得被记录下来，值得被大家看到。
孟繁伟告诉我，悸动现在有5家上海门店可以营业了，刚开门20分钟，单量就满了，需要大半天时间才能把这些订单做出来。
还是那句话，
“只要还有人想喝奶茶，饮品人就不应该放弃希望。”
统筹｜笑凡 编辑｜张瑾 视觉｜江飞
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