雪崩时,没有一片雪花是无辜的,正如星巴克崩塌时,没有一个问题是无辜的。门店数被瑞幸反超,同店销售额断崖式下跌,推出新品速度过慢,“第三空间”失灵,房租、人工和原材料三大成本居高不下,数字化转型缓慢等。我们见过了星巴克诸多问题,但如果要追溯底层原因,则要落到价值观和使命。星巴克的官网上清晰表述着它的价值观,一共有四条:第一条是,营造一种温暖而有归属感的文化,欣然接纳和欢迎每一个人。然而却出现了“驱逐民警”事件。第二条是,积极行动,勇于挑战现状,打破陈规,以创新方式实现公司与伙伴的共同成长。可实际上,星巴克的“组织心智”落后,新品出新,慢;数字化转型,慢;对消费群体变化的适应,也慢。第三条是,在每个连接彼此的当下,星巴克专注投入,开诚相见,互尊互敬。但咖啡爱好者馥芮却说跟我们分享:“我走到吧台,店员问我喝什么,我说喝桃桃乌龙,他问我要不要冰,什么容量?全程十分不耐烦,很冷漠。”第四条是,对于每件事,星巴克都竭尽所能,做到最好,敢于担当。归纳为,要从从人文视角出发,星巴克追求卓越业绩。星巴克的使命:“激发并孕育人文精神—对每个人、每杯咖啡、每个社区”( To inspire and nurture the human spirit – one person, one cup and one neighborhood at a time.)可见,以人为本和服务精神是星巴克变成一家跨国巨头的基因所在。企业都有初心,可是在资本的洪流面前,在增长的渴望面前,初心仿佛变成了最形而上,最虚无缥缈、无足轻重的一环。但唯有初心,才能让企业穿越百年的沧桑与巨变。一个公司在持久的发展过程中其实背负着很多东西,面临无数抉择与困局。要满足各大股东的期望。股东总是鞭策公司要不断增长,于是短期利益和长期利益终有博弈。“如果我们打算刹住飞速发展的车轮,哪怕只是一年,也会令股东们失望,他们盼着得到快速增长的收益。”舒尔茨写道。比如2008年2月26日,当舒尔茨决定“关闭全美7100家直营门店停业,为咖啡师们提供3小时浓缩咖啡培训”的时候,董事会很多人反对,有人说这会被媒体解读为噱头,有人说这会带来几百万的营收损失。但舒尔茨是如此坚定,重新培训咖啡师,重新开始回归星巴克体验,他知道自己走在正确的路上,这条路叫回归初心。要面临创新与初心的平衡。星巴克曾一度纠结过要不要提供三明治。当时,许多顾客十分喜爱星巴克的三明治,结果问题出现了,热三明治越受欢迎,咖啡师就越要频繁地用烤箱加热,结果烤箱中散发出烧焦的干酪气味盖过了馥郁的咖啡香气,良好的咖啡体验也随之不见。尽管三明治是顾客的真实需求,但舒尔茨坚持停止供应三明治,直到通过改进三明治的原材料,消除了气味问题才重新上架。要面临高风险的决策。1994年6月,巴西遭遇严重霜冻,咖啡豆涨了超过三倍。两个严肃的问题摆在星巴克的面前,一个是咖啡是否跟着涨价?涨多少?另一个是,我们要不要现在买入咖啡豆,以防它继续涨价?或者我们要不要买低品质的咖啡豆?为了应对本次危机,星巴克最终决定涨价,但为顾客做了最大程度的让步,每杯咖啡只涨了5~10美分;实际上,烘焙咖啡豆每磅却上涨了1~25美元。同时,星巴克决定以现有市场价买进咖啡豆,而且不降低咖啡豆的品质。日后,舒尔茨在自传里写到:“我们本可以采用其他公司也在用的方式:把优质咖啡豆和那些便宜货掺和着用,然后抬高价格。许多顾客都不会留意那有什么不一样。我们本可以省下几百万美元,但那样一来,我们就亲手制造了另一种不同的危机了。”一个企业的发展要面临很多东西,在悬崖边做决策,在迷海中求结果,而初心为那一方指引。“在我看来,如果我们把自己独有的以人为本的价值观作为代价以换取利益,那么即便达到20亿美元的收益,也是一个败局。”舒尔茨写道。