为什么CVC和餐饮业总是尿不到一个壶里？

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CVC于1981年成立于英国，是一家老牌的私募基金。在全球拥有21个分支机构，遍布亚洲、欧洲、美洲。截止2013年，CVC的管理资本量超过500.00亿美元。

CVC大中华区负责人梁伯韬曾在多个场合表示，餐饮是他们比较关注的一个行业。在这个行业里，要选择一个好的品牌、在市场里有影响力的企业、管理上比较扎实的团队。这些都是他们挑选项目的思考。

他说，“我们选择的企业都是好的企业，都是行业排头兵，我们对管理层很信任和认同，这不同于很多外国尤其是美国的基金，他们会换掉管理层，但我们原则上不会。我们希望找到专业的人才，帮助公司的团队做得更加好。”

现在看来，梁伯韬的话，说得稍有些满。CVC不仅破坏了几次原则，而投资的餐饮企业相处得都不太好。

▲CVC大中华区负责人梁伯韬

不可否认，餐饮行业普遍不规范。如果说CVC没有选对行业，可梁伯韬说过，从中长期来看，对中国的餐饮行业非常有信心；如果说是没选好投资标的，梁伯韬也说过，在中国餐饮品牌能够和俏江南来媲美的并不多见；如果这些都不是，难道是CVC徒有虚名？

据接近CVC的人说，CVC管理层人都很不错，尤其是香港团队，专业性很赞、职业性更没得说，整个机构的外部印象也是高大上，但为何项目老是出问题，面对俏江南、大娘水饺等企业时无计可施？有人认为，这是水土不服，本土化有点嫩，反而不如本土的土豪机构。

其实，CVC也好，银行也罢，都习惯了斯文败类的调性，而餐饮业都是白手起家，运营为大，运营、采购、财务、市场开发等业务关系千丝万缕、纠缠不清，往往创始人的野路子战斗模式能够吃得开。

我们晓得，CVC做控股投资憨得行，但是控股肯定会对原有团队产生矛盾。加上CVC找来的职业经理人不一定跟原团队的风格一致，产生的矛盾会加大。因此，不是说，CVC空降几个经理人就能把餐饮行业干好的，而首先得让原来的高管能够信服。

珠海中富是另一案例。媒体曾报道，“珠海中富曾以优秀的业绩引得资本青睐，但上市后其业绩长期萎靡，债台日益高筑。这与其前后两任实际控制人的持续套现不无关系，尤其是2007年3月欧洲私募基金CVC以16.5亿元高价入主后，上演了一场套现连续剧。”貌似，这家企业也换了无数个董事长。

俏江南撕逼往事

当初，俏江南和CVC一个愿打一个愿挨——CVC想买，俏江南想卖，二者在关键时刻，能够在只有一些粗略框架时，放弃一些细节分歧，站到同一条船上。而时间长了就腻歪了。

在交易前，双方谈判的关键是价格，认为达到约定业绩不是问题，但交易完成后，这些细节分歧的次要矛盾可能就会变成主要矛盾了。

接下来的故事你们大概知道了，受整体餐饮行业影响，俏江南的业绩乏善可陈，而年度业绩就是双方明撕最直接的导火索。据了解，当时SS与俏江南达成的共识是，用约10亿元的营收财务预测过得会，但在交割后，年底审计时，业绩距离当初共识数据，差的不是一星半点。

早在2014年3月，CVC与俏江南就开始在暗撕。双方的龃龉在于CFO人选，不能达成共识：CVC的人俏江南打死不接受，尽管CVC号称拥有很多专家资源，但资方的经理人哪那么容易空降？而俏江南的人CVC也看着不爽。最后，无奈之下，他们找中间人推荐了个CFO，这个CFO自然不会好过，据说被CVC和俏江南虐得很惨，里外不是人。

后来的事情就不说了，日子还要继续，CVC北京办公室应该有新的老板，姑且这篇先翻过。

“煮坏”的大娘水饺

春节前，大娘水饺创始人吴国强的一封《致全体大娘人的公开信》与顶级投资机构CVC一起火了。信中披露，作为公司顾问、股东的吴国强被阻拦参加大娘水饺公司年会，以及大娘水饺“嫁入”资本豪门CVC两年来，业绩连年下滑。

与俏江南张兰的发家故事大体类似。吴国强曾经是一位在青海插队的知青，在常州日报做过3年记者，90年代初从政府机关辞职下海创业。1996年，吴国强将一家日营业额只有200多元，一个月要亏损1万多元的小餐馆改名为大娘水饺，用近二十年时间做成了中式快餐行业领军企业。到2013年时，大娘水饺已在全国19个省市拥有450多家连锁店，总销售收入超过15亿元，员工7000人。

十几年来，大娘水饺先后吸引了IDG、鼎晖国际、摩根士丹利、今日资本等知名投资公司前来洽谈投资，却始终没谈成。公司创始人吴国强起初对资本并不感冒，甚至对资本有些排斥。直到2013年，故事有了转机。大娘水饺与CVC“联姻”，CVC拿下控股权，而吴国强则保留部分股份，成为公司的个人股东。

在吴国强交出控股权之后，CVC引入职业经理人，第一任CEO由台湾人黄再德担任。黄再德，2004年进入中国百胜餐饮集团，曾先后担任必胜客和肯德基的品牌企划副总裁，带领这两个品牌的企划团队打造了最成功的西式餐饮品牌。然而，黄再德没能发挥“再生之德”，否则大娘水饺不会更换第二任CEO——李传章，即下文公开信中提到的现任CEO，履历不详。

即使交出了控股权，大娘水饺依然是吴国强割舍不掉的牵挂，大娘水饺像他一手养大的孩子，在公开信字里行间清晰可见，这位六十多岁的老人对自己创建的品牌现状的痛心和对未来的忧心。否则，也不会主动请缨参加大娘水饺2015年—2016年年会。然而，不愉快就是这么发生了。

创始团队要参加公司年会，你就让他们参加嘛？他们几个人参加，又能吃你们多少喝你们多少？大娘水饺就因为年会添了两双筷子，预算就紧张了？正如大娘水饺创始人吴国强在公开信中所言：“再说我一个60几岁的老人，你们这么对待我是否过分？”只能说，格局不够。

为什么CVC和餐饮业总是尿不到一个壶里！

大基金的压力

公开资料显示，CVC管理资产规模达600亿美元，是一家不折不扣的大基金。在欧洲，其共发行了六期基金，其中，第六期基金规模为110亿欧元(约合150亿美元)。在亚洲，从1999年至今，CVC共发行四期基金。第一期、第二期基金主要投资在澳大利亚、新加坡、中国香港、韩国、日本等地。第四期基金规模35亿美元，大约在2014年4月完成募集。

真正在中国内地投资，大概是在CVC进入亚洲市场的11年后（2010年）。这一年，CVC成立了北京办事处。其管理的第三期亚洲基金（规模约40亿美元）开始投资了大娘水饺和启德教育等。被投企业中已有上市案例，如：金天医药、万全药业和千百度等。最出名的案例或是，其以6000万美元撬动3亿美金，拿到俏江南82.7%的控股权。

在中国内地，CVC号称主要关注以市场为主导的五大行业：大消费、金融、TMT、医疗医药和服务行业。其在欧洲多倾向控股式投资，当然也希望把这一逻辑带到中国。因为在退出方面，能容易推进，因为上市退出毕竟少，而拥有控股权对并购方式退出有更多便利。

2012年，梁伯韬正式出任CVC大中华区主席，在此之前，他已经以CVC公司高级顾问的身份幕后操盘了5年。而在更早，其以个人身份投资京东商城、91无线等企业时，就因帮助大批中资企业登陆香港证券市场，而被称为“红筹之父”。

而随着梁伯韬的加盟，CVC大中华区的投资风格也更显示出中西文化的混合体。在欧洲，CVC主要进行BUYOUT式的收购——以低价购买公司，并通过机制改善或换掉管理层，重整企业以期提升价值。

CVC有个顾问委员会，里面的专家一部分是行业翘楚，更多的是给CVC战略上的指导。另外，一部分是一些为并购基金服务的专业人士，这在欧洲和美国比较普遍：他们与CVC合作，当CVC收购了一个项目，需要某个行业的专家来做CEO和董事时，就会到这个人才池去找。

这些人加入被投企业之后，CVC会给予相应的股权激励计划，CVC的投资退出之后，这些人也可能会跟CVC转到另外一个公司去。除了这些专家，CVC还有全职的运营团队。

但相较欧洲，在中国做控股型收购还有很多压力的。首先是很难换掉管理层，这样CVC的长项——财务管理、资本运作和战略投资就很难发挥。因为，创始人对公司的影响力，并不因为成为小股东而减少，往往很难建立起规范的公司治理架构，而如果没有完善的职业经理人市场与成熟的激励制度，失败成为必然。

而即便拿下控股权，更换了管理层，也很难在短期内改变公司文化和治理结构，高大上的标准化规范，对于某些行业企业不一定适应。因此，很多投资机构做控股式收购，只能退而求其次，配合原来的管理层，调整企业模式，实现企业价值的提升不失为上策。