你学到的餐饮营销知识，真的有效吗？能用吗？

餐饮行业是个勤行，靠学习拼玩法的时代，餐饮老板个个都如海绵一样疯狂的在学习。

你或许已经学到了很多专业知识，但这些真的有效吗？能用吗？

先告诉你一个坏消息：

所谓“成功”的经验，一般都是延后的。因为时间的演变，以及企业特殊情况等原因，你所学到的那些“成功经验”和“经营套路”背后可能依然存在一些小陷阱。

一般餐饮老板的思路是，自己可供选择的供应商越多，供应商之间的竞争越充分，那么降低采购成本的可能性就越大。这家供应商不行，就换下一家呗。

但事实刚好相反：竞争越激烈，对于供应商而言不确定性越高，他们不得不提高报价以获得短期利润。最终是企业换了一个又一个供应商，该解决的问题：比如价格、比如到货稳定性、比如批次到货质量的瓶颈仍旧没有解决，换新唯一的收益仅仅在于合作的初期有了一丝缓解。

所以，非常遗憾地告诉你，只要是以“短期合作”为前提选择供应商，你永远都没法让自己的供应链稳定下来。

（短期关系就像高铁买矿泉水：你明知道价值是一块钱，但花五块买也“心照不宣”）

像蜀海，相比有问题就换，它更注重的是供应商绩效管理和寻源：

选择供应商不是派几个采购或者品控人员去聊一聊，而是把它制定成一种流程和标准。比如会有一个详细的评估清单，根据每一项的综合打分来确定合作，而不是单一两个人掌握着话语权。

改变粗放的管理模式，用信息系统打通验货、到货环节，再按标准监控每个环节。

供应商批次到货时间有问题或者供应商配送过程出问题，比如该冷链配送的，只要发现不是冷藏车，不仅必须退车，还得扣供应商绩效分。

但这种扣分不是永久性的，假如1个月之后，这家供应商知错能改，绩效分一直比较高的话，蜀海反而还能奖励和表彰它，分配给它更大的订单量和区域。

这就是高明处：给供应商充分的试错空间，当双方的短期关系变成了长期关系，供应商往往会更忠诚，双方的合作也就更能深入和稳定。

企业上了点规模，有了10家店。一级供应商你够不上，小菜贩子你又看不上，咋办？联合其他的企业团购去呗？

如果你是小企业，往往需要依附于同行中食材采购量比较大的企业，由它牵头去找供应商。但是你们之间的系统不会打通，供应商供货会存在问题。比如你们的配送时间不一致，采购量相差很大，门店区域跨越范围大，出现问题后中间环节过多。

（有些抱团未必能取暖）

这中间会出现分拣难、配送难、对接难，完全是因为食材本身就是个高频次的配送，所以团购食材并没有想象中那么靠谱。

那么，餐厅与餐厅之间哪些合作是比较可行的呢？

餐厨用具、绿植、甚至是灭蟑服务等不那么高频次的，无需复杂分拣的产品是都可以团购的，因为议价的优势，降本不过是分分钟的事情。

老板们赶场去学习，动辄企业文化、产业结构，好像学会了这些就能笼络人心，众志成城所向披靡。靠“唯心主义”真的能解决问题吗？

企业文化确实很重要，但对刚入餐饮坑的你可能并不需要考虑那么多。

（“有钱”后就忘了当初的艰辛，他们似乎只能记得现在的“成功经验！”）

谈钱伤感情，不谈钱要命，资金短缺的你，“唯利是图”才是立足的第一步。

你要做的是终端营销，就跟卖保险一样去跑销售额，并且在这个过程中找到你的盈利核心。

目标要对：就像数年前，“雕爷”的第一桶金是靠纳兰美容的加盟模式赚来的，卖出去多少产品不是关键，关键是有人加盟，然后他赚到了第一桶金。

就像上海人对麻辣无感，即使你把麻辣香锅做得再有特色，市场天花板决定了品类在那个地方就是做不大，所以川成元麻辣香锅开在北京，始终不去上海。

定位要准：就像杨记兴臭鳜鱼的创始人杨金祥，用10年做餐饮，做安徽土菜，后来发现走出去学习才是关键，然后在最近两三年频繁走穴于各个培训机构，但直到确立了“臭鳜鱼”为品牌符号，把小品类做成品牌，生意才算走上正轨，开始扩张。

需求要刚：就像淘汰郎外卖小火锅，为引爆市场，搞定产品之前先买了100万的锅，点餐就送锅，解决了外卖火锅的容器刚需。

差异化破局：就像20余年前的海底捞，面对口味、品质、价格、环境等的100%同质化竞争，它用“变态服务”吸走了竞争对手的“铁粉”。

总之，逻辑简单粗暴：找准目标、满足需求、获得回报就是你第一步该干的事情。

单店的危机过去了，你有了三五家店。这时候该考虑企业文化了吧？

No!这时候你要考虑的是如何复制。你的盈利模式健康吗？它是否能够快速复制？

这时候就需要一些简单的团队内核：你需要针对单店人员配比该如何标准化、成本结构是否有优化的空间、供应链能否满足跨区域括店等问题的专项团队。

当你有30-50家店，是时候来点企业文化了吧？

现在它变成了组织结构化的问题。这时候餐饮老板思考最多的恐怕是：“也许这些年，你我是朋友，我们一起创业那么久，但现在你不一定能帮到我了！”

因为，此时一个良性的餐饮企业已经不能靠“人”来驱动了，餐企的各个部门要沉淀下来手册化、信息化的结构内涵，它的一切应该是以组织结构来驱动的。

此时，无论外部或内部的大风怎样吹，它稳定的结构将支撑企业在组织上、时间上、理论上顺利过渡。