8月25-27日，由中国连锁经营协会（CCFA）主办的“CCFA新消费论坛——2020中国连锁餐饮峰会”在深圳召开。其中，勺子课堂承办了其分论坛“疫后企业升级之路”。百星咨询合伙人、勺子课堂讲师陈勇在分论坛现场上带来主题为“学习丰田管理，餐饮精益求精”的演讲。以下根据现场演讲速记整理：非常辛苦大家，我想采访一下各位，听说过精益的举手？丰田最早是干什么的大家知道吗？丰田最早其实是做纺织机的，日本二战之后他们开始做汽车。精益思想开始于丰田，我们不展开，但是中间有一些我们要从丰田说起的话题，什么是精益，精益源于丰田。有一个数据，2019年丰田没有排到世界第一，排第一的是大众，但是丰田比大众多赚了25%的利润，而且常年如此，丰田有大把的现金在手，为什么？就是因为精益。今天我和大家分享一下什么是精益，在座的朋友做精益或者实践精益的时候，大家熟知的都是5S和8S，不管几个S，但是我们今天谈一谈精益。谈精益要从这三个人开始，这个博士是戴明博士，二战之后他是美国人派到日本辅导日本企业，提高质量，改善他们生产的。所以日本现在的最高质量奖是戴明奖，这个也是日本人对他的尊敬。他提到的PDC持续改善也是精益思想里面的源头。中间这个是大野耐一，他是丰田的丰田生产模式TPS，他发展的一套丰田生产模式，小批量，节约成本、提高质量的东西演变成未来的精益思想。这个人是一个脾气暴躁的人，我们接触过的一些台湾、丰田的老师说这个人骂人骂得一塌糊涂，所以说杰出的人可能都骂人比较厉害，在座老板骂人不太厉害的话都可以调整一下。这个是Jim womack，是一个美国人，美国人发现日本人汽车做得越来越好，麻省理工就组织了学者去研究。Jim womack当时写了一本书《改变世界的机器》，当时他就预言丰田会成为世界第一，后来又写了《精益思想》，后来他成立了一个精益美国研究院的组织，我也是这个组织再中国的分支机构精益服务的推广角色。研究精益他们这三个人是必须要知道的，中间要说明一下，其实坊间说精益很多组织都在做，其实都一样。丰田出来的老师、美国的因此院、新技术、各种公司都在做，其实核心的理念都一样。抠细节，说起来有一定的道理，但是实际上这个有时候会有一个错误的导向，就是过渡管理或者是过渡抠成本。精益当中这个益字联结在一起的是效益这些词语，所以精益不是抠成本。简单的讲就是最小的资源为顾客创造最大的价值，这一点其实它和精细化以及我们理解的过渡管理都是有区别的。
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顾客需要创造效益
就是说顾客需要的就应该是创造效益的，就不是浪费，就是有价值的东西。泰康人寿做的养老院非常的舒服，但是去那个养老院要买它200万的保险，才有资格排队。排队进去之后每个月还要一万多的费用，当时我印象非常深刻。我们在那个地方上课，和我们精益中国的博士一起。当时我们这个博士是一个美籍台湾人，虽然是500强的高管，家境也非常的好，父亲也是台湾的外交官，但是非常的节俭，每次穿的西装就一两件，但是非常的节俭。他就说太浪费了，怎么修的这么宽的走道和楼梯。后来我们想想这个不是浪费，有钱把父母送到这个地方的人都是有钱人，当时我们就听说什么郭德钢的爸爸还有吴敬琏老先生都在那边，我说这个不是浪费，送父母来的孩子觉得有面子。所以我们说顾客愿意买单的就是价值，每一次你做事情的时候你都要思考，顾客愿意不愿意为这个事情买单，中间很多的案例都可以讲。比如我们说回汽车，汽车行业里面关于精益展现的案例有一个非常简单的案例。比如汽车大家做的真皮座椅，有一块位置大家一般不会碰到，除非家里有小朋友会用脚踢。就是前排座位后面的位置，有一个项目就是把这块皮换成不是真皮，顾客要这个吗？顾客要不要？不要对不对，但是话说回来，当你的车到了一定豪华程度的时候，你敢不敢把这块皮换成不是真皮？不敢，因为一定程度的时候，有一点不是真皮，这个事情就麻烦了。所以当今天我们说精益的时候，我们永远要记住的事情是我们永远是要消除浪费，大家拍照回去了之后可以在自己的门店看看有没有这些浪费，做的东西不合格，生产太多，等待没有利用，运输、库存、动作、过度处理，这些都是浪费，有没有顾客愿意为这些买单？当时我们服务的一个店我们看的时候，发现这个店的店长仓库定了一个月的货，我问他为什么，他说小伙伴搬家都太累了，我说这个店500万，10个店是多少？其实这些都是浪费，精益这个事情很简单，大家理解了其实就是这样，这里我要说一个我们结合前面说到的几个定义特别有趣的案例，这个案例在深圳，昨天我邀请了这个创始人，他不来。他是一个特别有趣，非常智慧的创业者，IT男出生，九几年生。那天吃饭的时候聊了一下，我茅塞顿开。大家看一看这个牛百鲜牛腩煲，去的时候一定会排队。为什么我说他们做的特别的精益？第一个这个店的定位是什么？是街边店，牛腩煲，做夜宵的。这样的顾客要的是什么？要什么豪华的装修吗？但是现在的顾客以及吃夜宵的年轻人对食材和口味要求越来越高，大家看一下这么一个拐角的店开业装修花了多少钱，场内大概50平，大家觉得是多少？50万、20万、10万不到，他的目标就是10万以内把这个店开出来。他讲手打柠檬茶，开始没有这个产品，他说当时想10万块钱开这个店，没有钱买制冰机，怕买了机器卖得不好。最后他去买袋装冰块，先做柠檬茶，做了之后发现顾客喜欢，就决定买制冰机。这一点非常符合我们说的精益餐饮创业，《餐饮创业》这本书大家看过吗？这个书强调的就是小规模迭代，不断的试错，拿捏顾客真实的需求。不是一上来各种理论的东西，最后很多都是浪费，因为你可能根本不知道顾客要什么。回头我们看一下这个左下角的午餐肉，一共是六片，你知道他卖多少钱吗？六片，排挡，说20的胆子已经很大了，他卖25。比海底捞还贵，为什么敢卖25？这个我吃过，真的质量非常好，他充分拿捏了顾客要什么不要什么，该花钱的地方花，不该花的地方一定不花。这个是一个有趣的例子。比如第一个大野耐一，5S这里不多说，餐饮行业做5S很多做错了的事情是什么？都是为了打扫卫生做的，5S的核心理念是为了员工操作方便安全有效率，这一点是核心。很多时候这一点我们都忘了，把东西摆得整整齐齐，我去了一个面包烘焙公司，他们的仓库超大，我说你这么大，员工走来走去不浪费吗？5S都是没有仓库，现场递位，快速的补。其他的我们不展开，有一些什么可是化，价值流图，还有一些标准化等等。这个是美国精益研究院的教授提出的，他是丰田聘任的第一个美国人，他也非常的不容易，别人的生产线都是给日本人设计的，他身高比较高，但是还在上面学习。精益企业转型最重要的事情是做精益要做什么？第一个事情是想清楚目的是什么，你的顾客要什么，接着左右两边一个是改善流程，一个是员工技能。中间是管理体制和领导力，但是底层是企业文化和价值观。所以精益在很多企业里面，不仅是餐饮行业，制造业里面碰到的问题是大家把它当成一个术学习，成立一个项目组，短期看到了一些成效，老板也开心。老板开心了就拍屁股走人了，没有下一次，其实要做好这个事情一定要全体。我们说海底捞有一本书叫《你学不会》，我说也不必学，因为你不是海底捞。你的客户和模型都不是海底捞，你为什么要学？海底捞的服务不适合所有的企业，有听说有一个快餐的餐饮在学海底捞，学什么？你应该学的是快速有效，如果你做服务类和聚会类的还可以学，所以要想清楚你的目的和你的顾客是谁。第二个事情是标准和流程改善，很多的企业和老板谈标准的时候说我们要执行标准、落地标准，很多的检查这些，精益思想里面标准是什么，标准是用来改善的，标准要不断的迭代，标准不能一劳永逸，要鼓励员工改善你的标准，僵化的企业这个标准越来越僵化。还有一个是要不要执行标准，你的标准要不要和你的人才体系结合起来，你做了标准自然要结合人才体系，有一个老板说让我给他们的店长上课，说他们的店长能力不够，我说你以为星巴克、麦当劳的店长水平高吗？其实就是他们把标准体系融入了门店，而不是人很厉害。人在发展的误区这个是另外一个，培训就相当于上课吗？星巴克叫学习发展部，学习和培训是两个维度，一个是主动，一个是被动。很多时候培训是没有用的，70%核心强调的是工作中的练习，20%是向他人学习，10%是正式的学习。考试结果和述职报告，很多的结果就很喜欢用这些，考试真的是没用的。员工考试就是过的过场，要考就考实操，还有述职报告，说得好不如做得好，这些东西很多都是走过程。真正的管理机制一定要可视化，把你所有的希望关注的指标可视化，有什么问题一定要暴露出来，看起来很简单，你们回头看看你们店里面的管理数据可视化了吗？一眼可以看到问题吗？一眼可以看到问题你的管理效率起码提升10倍。还有一个是鼓励暴露问题，这个是精益的核心，员工不愿意暴露问题，这个是永远无法改善的，员工为什么不愿意暴露？大家可以思考一下。最后我们谈到的管理机制，在座的各位有没有门店比较多的，有没有超过50家店的？有，超过50家店通常就开始有办公室部门了。有办公室部门的时候注意工资的架构永远是和服务客户的流程相悖的，公司是竖的管理价值，这个架构非常不利于为客户创造价值，因为会形成部门的壁垒，每一个部门都想做得更高，但是自己做好了团队不一定做好了。我说一个例子，我去一个企业和他们的供应链的头开会，他说我运输的费用控制的非常好，每一周送一次。我说你错了，每一周你配送就好吗？这样就需要仓库，放不下还需要租一个场地，员工还要过去拿，租金不是钱吗？人力不是钱吗？存货不是浪费吗？所以其实供应链的人没有从公司的角度思考这个问题，所以说精益公司里面的部门做好非常的重要，我就分享到这里，谢谢大家！ 餐老板资讯网，为全国餐厅老板,提供最新的
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