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作者｜何姗 编辑丨Yanco
01
“匠心与创新，服务与效率”
这是勺子咨询的余章荣老师给日本餐访总结的两个关键词组，在几天的行程中，余老师为我们梳理出了日本餐饮业呈现出的突出特征：
1、集团化、连锁化的同时，有着极其细分的业态。在国土面积的掣肘下，细分市场很容易达到天花板，因此我们看到大量的集团为了避免品牌老化，不断开拓出新的品牌，一家企业下几十个甚至上百个品牌同时运营的情况已经非常常见。
2、完善的供应链体系和门店运营管理体系，让极致效率成为可能。比如每个大集团都有自己的中央厨房，能够支持旗下各个品牌的门店端，而门店则通常采取料理包/复合调料+现场加工的形式，一方面提升出餐效率，另一部分也没有放弃展示“现点现做”的展示功能。在这样一个竞争白热化的成熟市场中，各方面成本开销已经极高，比如高昂的租金导致了门店和厨房面积不断缩小，也催生出极高水平的空间设计、动线设计、自动化设备。
3、日本的服务，用两个词语可以概括：“一期一会”。说的是把与客人的相遇看作一生一次的机会，用款待之心对待顾客，极度关注细节；“一生悬命”说的是将一生投入到工作中去，这反映了极高的职业化素养和敬业度，也是国人很熟悉的“匠人精神”的由来。
4、极致效率和极致服务背后，其实是日本餐饮行业对于人才培育的重视，清晰的员工职业生涯规划路径，完善的团队激励机制，高额的人才培训投入，对店长训练的极度重视，不断在为餐饮行业输出高品质的人才。
▲勺子餐访团学员在东京湾
02
警惕拿来主义
餐访如何学以致用？
余老师为此次餐访设计了两次私董课，分别讨论的是顾客体验的关键节点，以及员工激励中的赛马机制。它们是从以上日本餐饮几大特点中总结提炼而来、同时也最适应我国当前餐饮业发展阶段的方法论。
前者所说的“关键节点”（MOT），是服务体验中的重要理论。人们对于体验的记忆由体验中的高峰点与结束点决定，这也被称为“峰终定律”，高峰点与结束点即是“关键节点”，餐饮企业如何梳理、把握、强化顾客体验中的这些“关键节点”，决定着品牌净推荐值（即NPS，也就是消费者是否会向他人推荐你的品牌）。
而后者要说的其实是人才激励的问题。余章荣老师用了一个三角形作示意，顶上是战略和蓝图，它决定了品牌将去向何方；左下角是人才培育，包括企业大学、第三方培训等，它能够让品牌实现自己的战略和蓝图；右下角是利益分配，它的目标是公司利益和员工利益之间的平衡。
在余老师看来，游学的关键不只是技术、方法和工具，游学不在于知道具体怎么做，而是学习为什么要做。
首先应该是认知的提升。超前中国许多年的日本餐饮业，让我们思考中国餐饮企业的发展方向和餐饮人才的发展方向，它揭示的是趋势和可能性。其次，应该是了解日本餐饮业现状背后的底层逻辑，从系统的方向去理解它。知识如果不放在系统中去理解，就只是星星点点的碎片，无法形成闭环，出现“一看就会、一用就懵”的情况。在不了解企业现实状况、不能以系统化思维来思考企业发展方向，简单抄袭、过度迷信，再新的方式方法都很难真正跑起来。
游学和餐访只是一个开始，要让它的收获真正落地，餐访之后配合的规模化培训课程、乃至定制式咨询，是解决真正系统知识落地的重要方法。
03
学到、用到，效果马上就到
王宇，奉天小馆创始人
我感觉我们东北人经营企业很多地方原来都做的非常粗糙，所以对我们来说日本有太多地方要学了。
从 Casita 餐厅身上我们是学得最多的，他们虽然是中高端餐饮，我们每家店每天迎来送往一千人，没有办法照搬所有做法，但关键是我们也要开始把客人当亲人、当朋友。
▲Casita 餐厅，录入了约15万名顾客的喜好信息
针对各种群体可能的需求，我们都准备各种用品在店里以备不时之需；之前我们 “仗着”自己生意不错，没有对客人有足够深入的了解，但现在我们和等位软件合作，通过这里掌握更多客人的信息。如果客人订了包房，服务员会在房间门口迎宾并报出客人名字；用餐结束后，服务员会送客人到电梯口并鞠躬致意，直到客人离开视线为止。我在日本的时候，沈阳 5 家店在大众点评上的服务都是 4.5 星，回来以后两三个月，其中 3 家店的服务就升到了 5 星。
从物语集团学到了对员工好是最关键的，我们回来马上调高了绩效工资，只有更多的福利和工资保障，他们的服务水平才能更好地提升；从和民中央厨房学习到的“去库存化”，我们马上对总库房到二级库都做出调整，原来三个月到半年的备料都压缩到一个月之内，曾经储存量特别大的调料现在做到每周送货。一个员工的铭牌、一个产品的包装、一个外墙上的 LOGO，都给我们很大的震撼。
从日本餐访学到东西太多了，我真没办法一次性给你梳理出来。
▲日本之旅后，大家成为了很好的朋友
因为每天接触的信息特别多，所以我觉得晚上余老师的课堂显得非常重要，白天参观、晚上总结理论知识，能更好地帮助我们吸收。从余老师课上得到启发，我们开始了门店的自我检测，从菜品数量等重要节点入手，现在都出现了明显的变化；余老师提到的赛马机制，我们也马上投入使用了，比如员工之间的 pk、主管之间的 pk，公司内部一二季度都进行了绩效比赛，胜利者直接赠送勺子课堂的课程。
刘庆刚，海盗虾饭创始人
当时公司正处在一个思考未来发展方向的节点，于是我就去了这次日本餐访。最让我感到触动的是 300平米、日配几百家门店、同时深度应用丰田精益生产方式的和民中央厨房，它可以说是实现了我对未来商业模式场景的构想，极其细致的排产计划和把效率真正落地的工作方法，我认为是中国未来发展的方向。
▲和民中央厨房，坪效为国内优秀餐饮企业50倍以上
从日本回来后，我首先要做的是人力资源和组织力相关的提升，然后就是加强流程制度建设。2017 年我们没有继续下去的组织力工作现在我们重新捡起来了，作为一个快餐品牌，我们原本没有把太多精力放在人才管理上，现在从品牌、产品、市场角度的工作相对都好办，人其实是最难的。日本总体大环境不同，因此我们无法照搬他们的做法，而且门店人员组织力的问题，是一个复杂的大闭环，无法把任何一个元素单拎出来讨论，比如现在我们要完善培训考核、薪酬绩效标准的建设。我们现在在完善自己的系统，目前正在攻克供应链领域，现在我们与上游的对接比较畅通，但抵达门店的这一环节就做得不够，比如说门店进销存 SKU 还待建立，就拿盘点这件事情来说，因为系统的不完善，员工不会、不愿意学、学了也不愿意执行，系统的建立则能为他们的工作提供很好的辅助，让他们能释放更多产能。
▲巴士讲堂-海盗虾饭创始人刘庆刚
日本给我的第一感受是，在国内的任何一个新模式，都会接受到各种各样褒贬不一的声音，但在日本你发现所有的业态都被实现了，所有道路都是可能的，比如说和民从第一产业到第三产业的全线贯穿，其实也成为了我们的一个发展目标。我认为日本餐访，所有想要做规模化发展的、想要打开眼界的餐饮人都应该去；这次餐访我在还在 711、无印良品的分享中收获颇多，所以其实非餐饮行业的人加入餐访，也会有收获。
李石，喜仕屋创始人
这次日本餐访让我印象最深刻的品牌是 711，我们同样是加盟模式，也同样是几十平米的小店、经营主体也通常都是小家庭。最让我受益的是 711 对于加盟商的精细化筛选和指导教官制度，国内很多是忽略了加盟商管控和服务的快招模式，拿了加盟费就跑，但 711 严谨认真的方式，让加盟商得利、让总部和加盟商成为利益共同体，这也是我们所相信、以及所努力的方向。
▲拥有26000余家加盟店的711，以用户价值为导向
报名餐访的时候，我们正处在一个瓶颈期，70多家门店的时候，自己那些土办法就不好用了，我当时希望能去外界碰撞一下，从更大规模的前辈身上讨教经验，看看如何避免弯路；和新的朋友认识，了解大家对未来趋势的观察和判断。
回国以后在参加其他活动的时候，我都心不在焉，心里只想着日本餐访学到的东西，当时的第一个动作，就是和各位督导、后勤部门等一起分享了日本之行的所学，然后设立了我们的第一个工作任务——回归门店，回归服务。
接下来我们很快设立了加盟店的考核制度，督导每周前往自己负责的加盟店为其打分，分数高低影响加盟商拿货的价格等各种服务配套。现在门店的卫生状况也有很大改善，服装也非常统一了，我们还推行了 5 个金句的服务用语，先从最简单的标准化服务开始。
整个二季度，我们的单店日营业额比去年同期增长了几百元，这让我发现其实对加盟商的规范和约束，也是一种优质的服务，越没有要求反而越不是好事。我们这样的小店里，稍微有一些标准化的引入，马上就能和别家拉开差距。从去年开始，很多人都说餐饮行业越来越不好做，但是这样的环境下我们还能保持增长，是非常大的鼓励。
无论是服务理念、门店运营还是系统搭建，他们都从日本同行身上找到了共鸣和方向。
2019 年 9 月1日~8日，勺子课堂餐访团即将再次启程前往日本，带领餐饮人提升认知。
本次日本餐访不仅保留了学员评分最高的餐访品牌Casita以及和民中央厨房，更增加了跨行业学习的比重，将松下幸之助的经营哲学、丰田的精益生产理念和迪士尼的感动经营思维融入其中。
我们将从匠心之道、经营之道、精益管理、模式创新4大维度，深度学习日本的6家知名餐饮企业和5家跨界企业的成功经验。
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