卖了1000万个的肉夹馍，为啥只有6款？

小小一份肉夹馍卖到了1000多万个，撬动了上亿融资，而且每家门店都实现盈利。

与很多互联网餐饮品牌不同，西少爷的产品撑得起口碑，而这或许与西少爷本身的管理方式有关。

以下为孟兵口述：

下一个目标：深圳！

我们前三年开设了15家门店，今年计划要开到50家，对我们来说，这是一个很大的提升。除了北京，我们的下一个目标城市是深圳。在我看来，北京和深圳是对年轻人影响最大的两个城市。

当然，想要快速扩张，供应链绝对是关键，你要保证所有产品的品质，生产几千万个肉夹馍跟生产几百个肉夹馍绝对不是一个概念。此外，必须要有很强的后台支撑，包括人才体系、品牌建设。

过去的三年，我们的确取得了不错的成绩，打好了根基。实际上我们从去年国庆节就开始整体盈利了。应该说在十几家店的规模，实现盈利是非常困难的，所以这应该是非常好的成绩。但其实最重要的是每家门店都能盈利，快餐是一个规模化的生意，当规模化不足够时，很多品牌最多是50%的门店盈利，而我们达到了100%。

从数据看，西少爷主要的客户画像为25岁到35岁的白领人群。顾客复购率很高，每周至少吃一次占到47%—48%，每个月吃七次及以上的，占到26%。平均一家门店每天客流量在一千左右，坪效是肯德基、麦当劳的2.5到3倍。

“我们要成立科技公司”

我一直不知道是谁发明的“互联网餐饮”，我们从来都不说自己是“互联网+餐饮”，互联网只是一种技术，难道新能源汽车就只是“电+汽车”吗？

我们的团队的确都来自互联网，其实在传统行业里，大家真的都很用心，做一家餐厅或许是生计来源，但是究竟有多少传统餐饮具有匠人精神呢？你揭开一些小店的面纱，或许发现他们连盘子都不刷。产品的味道不是靠传统去保持的，我们要相信技术。

传统的管理技术基本是树状结构，越到体系末端，信息的反馈越慢，会导致门店的管理失控。所以用传统的管理方式，门店越来越多，管理效率的确越来越低。中国的餐饮行业还处在一个幼儿期，非常粗犷，80%都需要被颠覆。

一方面，传统餐饮缺乏方法论，比如说如何去做产品、如何去做管理。互联网行业的理论体系非常完善，但传统行业就要靠老板去琢磨，这对行业发展是非常大的阻碍。

另一方面，传统餐饮缺乏技术，所以我们要帮助这个行业建立很多工具。西少爷也一直在这么做。我们从去年4月起开始启用客户反馈系统，能让门店的各个环节和网络发生触点，像滴滴管理司机一样，快速反馈末端行为。

目前西少爷每家门店每月有效点评2000多条，系统反馈将直接决定店面的KPI。我们有自己的研发团队，今年我们要成立一家独立的科技公司，希望能把这套系统共享给行业。

“擀面皮下架了，我很伤心”

其实餐饮创业有很多坑，但我们在大方向上是越来越坚定了。

坑一：营销

一些公司认为营销大于一切，但其实营销只是公司的基本技能，不是能够存活的充分条件。

坑二：供应链

很多公司去建中央厨房，最后才发现会被拖死。当然我们也走过弯路，好在及时调整。

 坑三：产品

西少爷前两天下架一款产品——擀面皮，我为此很难过。

我从会走路的时候就吃擀面皮了，这款产品我钟爱了20年。在产品研发的时候花了一年多的时间去追根溯源，去找到擀面皮的故乡、去了解配方工艺。但是北京的顾客觉得太硬，其实它是淀粉发酵。

但是产品好不好还是顾客说了算，我们有自己的系统，能及时反馈出产品售卖的数量和消费者信息，所以公司只是为顾客去尝试、去调整味道。

我们的肉夹馍为什么一直坚持六款产品？

其实这跟我们经济发展阶段有关。如果是五年前，你要去做一个品牌，那我建议你的品类一定要丰富点儿，因为那个时候渠道很薄弱。

但是现在有美团、有饿了么，你去一个购物中心，也是什么选择都有，所以现在我会建议你做深度的事情，宽度交给渠道商，深度交给我们，这是我们对产品的态度。

从心理学上来讲，产品数量5~7款成交率最高。顾客既有相对充足的选择，又不会感觉到压力。同时，我们有一个爆款策略，这也需要我们有足够的精力对每款产品进行研究。

我几乎每天三顿都吃外卖，比去年胖了好多，哪怕不健康也去体验。我女朋友经常吐槽我不好好吃饭，每次就吃快餐，到饭店也是把肉夹馍、面皮各种产品都点一遍。我和我们的团队，几乎是花了所有的精力去研究产品。

这是一个相对公平的时代，只要你能创造价值，就能得到回报。而孟兵也期盼着西少爷能够成为一家伟大的公司，改变这个行业、走向世界。

然而孟兵也深知：“决定西少爷未来的还是西少爷本身。”

创业就是边开飞机，边修发动机。飞机飞得越快，维修难度也就越大。公司在快速发展的同时，内部也可能出现各种不适应。对于西少爷来说，这绝对是一场漫长的、没有硝烟的战争。

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