10个火锅大佬现身说：下半场，没有“效率观”的企业很难活下来

数字化、智能化提效成趋势

于餐饮企业而言，线下门店通常是最消耗人力的环节，特别是在疫情之后，面临巨大的挑战以及机会。

小龙坎以互联网为依托，做出了系列举措：

门店运营层面，利用机器人代替部分传菜员，有效梳理工作站和布局动线，解决复杂性，降低工作的重复性；

在全国上线“小龙坎Hot”小程序，简化下单、收银等服务环节，使品牌与消费者之间得到高效链接，实现数据留存；

打造“智慧厨房”概念，由品牌链接全国合作伙伴，实现360°信息化系统。

集团管理层面，从上线ERP到OA系统，再到钉钉办公，以及内部智能开发的小龙云系统，无不在加强协作效能，实现集团体系化管理及信息同频。

对外，通过品牌营销中心、销售中心、培训中心等职能部门，板块分工协作，组建专业品牌团队、市场团队，通过不断拓展渠道、活跃营销，增加品牌势能。

我们看到海底捞采用了大量智能化设备来解放劳动力，减少出错，提高效率。

去年海底捞开设了3家新技术餐厅；在多家门店小范围应用机械臂自动上菜、中央厨房、智慧配锅机；传菜机器人已部署超过1000台；后厨清洗设备全球部署超过500家。

单后厨采取智能配锅机这一项，就大大提高了出品效率。锅底5分钟之内就上桌了，菜品也是三五分钟基本上齐。

不仅提高出品效率，在接待效率上海底捞也非常有经验。

顾客在过道上就开始递毛巾，省得去洗手间洗手；落座后马上递围裙、倒水、上果盘、小吃，省的往返调料台，还不停帮你下菜，添水，服务节奏很快。

上菜速度快，清盘子速度快，顾客自然吃得也快，所以海底捞的翻台率能达到可怕的5。

海底捞还很强大的一点是，用企业文化驱动人效，它提倡“家文化”，培养员工共同的价值观，形成彼此信任，因为信任，所有事情的沟通就变得简单，因为简单，所以高效。

我个人觉得，餐饮本来就是人与人打交道的行业，离开人将没有生气、失去餐饮的意义和行业本质。所以我们一直没有用机器人来代替人的服务和菜品制作工作，只是用数据化的分析与合理的调配来提升效率。

比如：适当的减员，给高效率的部门和员工加薪；适当的控制宣传费用，再不断提升品质，让顾客感受到更实在的消费体验。

我们更想做的是：维系好现有的顾客，增加顾客与品牌的粘连度、增加员工的稳定性与个人能效提升；

后厨今年开始和第三方平台合作，做到了集中采购、统一配送、每日每批次检测食材、数据实时和店内对接，把以前的每店一个采购、一辆车，减成了区域一个采购、一辆车。

效率本质是精细化管理

其实对于现代餐饮而言，效率不再是以前单一的“营业额、毛利率”等因素。餐饮行业升级，餐企效率的考量维度也在升级。譬如“品牌认知率”、“结构效率”以及“运营效率”，这些都将决定着一家餐饮企业的存活率。

关于品牌认知效率，我们设计侠宝IP形象、用火锅底料拼图挑战吉尼斯世界纪录，推 “一帅九将”的特色菜品，这些都是为了让消费者认识蜀大侠，知道我们的侠义之气。在他心智中抢占一个认知。

有认知，才有转化，有转化，才有留存，才有口碑。

而结构效率，涵盖了产品结构、组织结构、盈利模型等方面。我们会定期调研消费者的点单偏好，实现产品研发跟消费者需求的同步。同时通过稳定的盈利模型构成，在菜单上不断优化升级，来改善业绩。

最后就是最根本的运营效率。餐饮行业工作量大，从业人员难免会有疏漏。而我们则是要去避免问题，让所有的工作都能有一个规范流程，建立详细的操作手册，sop手册。

最重要的，就是培训。蜀大侠每周每月都有定期的学习考核，不断的让从业人员学习新的知识，标准化他们的工作流程，尽可能的提升效率及工作的安全性。

提效率意味着要精细化管理，管理出效益。

比如，以前我们的人效是按月算的，现在精确到日。根据年营业额目标，分解到季度—月—周—天，用每家店的日营业指标，去倒推一天得有多少上客量，需要多少原材料，需要几个人工。

一般15~25%的人工占比（营业额）是正常的，超过25%就肯定亏损。这背后就要科学排班，采用小时工等。

精细化管理，就是在过程中把控，而不是事后把控。以前一个月分析一次财务报表，发现问题只能下个月去改善，现在每天都掌握分析数据，当天没达到指标，第二天及时改善，就能极大提高效率。

存量经济更需要把数据精打细算。人效、桌效、椅效、坪效……每个店都有严格的指标控制。不懂数据的管理者，不是一个好管理者，精细化管理的一切决策都来源于数据，包括日、月财务分析，会员系统大数据的整合分析等。

尤其是疫情后，团队的战斗力逐步被暴露，这个时候，一定要精简组织，现在它们把能外包的都外包，用社会精细化分工，分化掉自己非专业的负担，减少包袱，才能轻装上阵。

举个例子，我们追求上菜的速度，用沙漏倒逼，10分钟高质量上齐，顾客体验超好，就觉得你用心，继而对其它服务和质量放心。

再比如，一份菜品，从原材料的采购量，到门店使用量的预估，都牵动着这份菜品的损耗比例，能控制好损耗，才可以用好的原材料和卖相对便宜的价格，不然利润就成了空谈。

在管理方面，当天会议的决定或举措，在会议结束时，督办部就会和责任人签订任务承诺书，承诺多少个小时内完成，并且要附带任务赞助金（罚金）。

按时完成在群内上报，再由督办检查完成质量，一定要做到钉子回脚。任务完成后，督办部门将承诺书存档，作为月度绩效考核的打分项目。

效率就是竞争力，也就是怎么活，活多久，遇到危机还能不能活的问题。

基本底薪：会干什么？计件工资：干了什么？

会干什么？比如会摆青菜5种，每样50元；会摆肉菜5种，每样50元。只要厨房活都可以制定价格，合起来就是底薪。

干了什么？比如今日摆了20盘青菜，每盘1元；刨了10盘肉，每盘2元。只要是厨房你干了什么都有价格，这就是今天的计件工资。

这样大家会抢着干，人效自然高，工资也高。管人最难管，人少好管理，效率又提高了。

当然，以上需要建立合格的标准如出菜标准，摆台标准，服务标准等。

排队的时候，给到客人二维码，顾客看到菜单，只需选择哪个套餐即可，加上酒水，点单时间能压缩至3分钟以内；

这样一来，厨房备菜也会提前知道，套餐有多少菜品，都记得非常清楚，节约了出菜时间；

菜品配好后，一口气上桌，摆到客人面前，服务时间也会缩短，甚至省去一个传菜员的成本；

我们无法控制顾客的用餐时间，但最后扫码付款，又能节约客人到收银台的时间。

如果每个就餐环节都节约时间，就会比一般的火锅店缩短20-30分钟，快速提高翻台率。

只要顾客感觉值，就没有贵的一说，凡是感觉贵的都是让顾客感受到不值导致的，30的客单，体验很差，顾客也会觉得贵。所谓性价比的本质就是创造让顾客感觉值的体验，而不是便宜。

巴庄这几年来持续在顾客感觉值的纬度发力，所以就形成了同纬度市场价格最高，生意最好的局面，今年同比去年仍实现了两位数的增长。

最后：

没有效率观的企业很难在竞争中获胜，效率之争才是企业看不见的战场，是穿越周期的力量。

除了以上提到的效率，餐饮管理者也应该提升自身的认知效率，放弃以前的经验主义，不断学习，调整迭代自己的知识结构，快速反应，才能有机会在不确定的环境中活下来。