这是火锅餐见为您分享的第127期内容
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不把自己当老板的店长不是好店长。
海底捞自创始以来，一直坚持直营路线。
巴奴在试过加盟店之后，果断砍店变直营，稳扎稳打到现在，已经有54家店面。
汕锦记的门店数，高峰时期多达40家，但吉卫东却将门店数删减至13家，聚焦直营。
直营店是各位大佬在发展壮大过程中，为了保证品牌形象和产品质量的不二选择。
随着供应链与经营模式不断完善，本该更加轻松的老板，反而变得更加疲惫了。
其实造成这一现象的重要原因就是，没有一个好的店长。
为什么做不好店长
01
定位不明确
有很多餐饮店的老板甚至店长本人都把自己定位成：能干的普通员工。
每个地方都是保姆级的事无巨细，一人能当两人用，但是对于店内的总体工作事务却一无所知，只顾提高自己的效率，该是他做的事儿不去做，不该他做的跑着做。
02
领导力不足
对下不能很好的下放权力，不能合理安排工作，统筹全局。
对上向店长要门店销售分析，给不出来，总部要求做市场调研，也不知从何着手。
三步打造优秀店长
01
找准定位，高效管理
店长应该是连锁火锅店的灵魂人物，肩负着门店经营的重任，要实现店面的正常运转，不断提高销售业绩。
店长要对自身的角色和工作职责有一个清晰明确地认识，不能陷入只要效率更高就能当店长的误区。
案例
在某铜锅涮的店内，一桌客人吃完饭结账走人，被服务员叫回来说是算错了帐，而后两百块算了将近十分钟。
店长没有一句不好意思，而是说：“我刚刚在后面帮忙，这个收银是新来的。”两句话把责任推卸的干干净净，完全没有处理突发事件的能力，只知道推卸责任。
分析：
这是一个典型的不清楚自己定位的反面教材，认为店长就应该哪里需要去哪里，做一个替补的角色。
店里出现问题现正需要他来处理的时候，反而没有任何处理问题的方法和态度，最后导致问题变僵，雪上加霜。
好的店长可是每件事情都有所参与，以了解具体情况，及时做出合理的工作部署。
但是更重要的是统筹全局，检查各项工作进度和完成情况。认真协调、修正员工在工作中出现的偏差和问题。善于整合现有资源，并使之作用最大化。
02
全面关注，服务总部
店长作为门店的中流砥柱，需要关注到门店的方方面面，不仅要管好人，还要管好物，甚至包括卫生环境，也不能掉以轻心。
因为任何一个细节考虑不周，都可能对门店的销售产生影响。
连锁企业门店的有效运转，需要店长不折不扣地执行总部和分部的政策体系、经营标准、管理规范和经营目标。
店长要负责结合总部和分部下达的经营管理指标及销售任务，制定和分解本门店相应的每月、每周、每天的销售计划及促销计划，落实到个人。
案例
L是某连锁门店业务骨干，专业、敬业、老实厚道，近期调任代理店长。新官上任，她更加任劳任怨，每天从早忙到晚，手脚不得闲。
L有个特点就是不太爱说话，平时和领导、同事的话就很少，班前会也只是简短几句布置一下任务，然后闷头做事。私下和领导、同事几乎没有什么来往。
同事身体不舒服，家里有什么事，情绪有什么波动，她很少、也没有时间注意到……
分析：
L店长最大的问题在于只关注到了自己，认为只要自己埋头苦干，做好了榜样就万事大吉了。
忽略了作为领导者最重要的沟通能力，桥梁断层，上传下达无法衔接，店长的意义就没有了。
可以说，一个合格的店长，一定是门店中早来晚走、加班最多的人。
但是他的工作是为了全面关注店铺和员工的情况，执行总部的指令并及时反馈，为总部做出更好的决策和企业的发展服务。
03
知人善任，输送人才
员工整体的业务水平是关系到连锁企业门店经营的重要因素之一，要竭诚为企业终端培养、输送人才。
店长不仅要时时充实自己的实务经验及相关技能，更要重视和加强对门店员工的培训，进行常规性的销售能力、服务礼仪等业务技能的培训，以促进门店员工整体服务水平的提高。
同时，店长还应适当授权，培养下属的独立工作能力，训练下属的工作技能，并在工作过程中及时、耐心地予以指导、指正与帮助。
案例
c店长为人非常谦和，下属都觉得她非常容易亲近，但是又感觉到在她那里套点近乎也挺难。
因为C店长对业务非常精通，常常在每个小点上都能够立刻看出存在哪些不足，总能够提出一二三点改进对策。
而且C店长对自己布置的任务似乎记忆力超强，她常常会在吃饭的时候，很亲切地跟某个店员打招呼，然后问两天前或上午刚布置的一项任务的进展情况。
C店长对员工的思想动态非常关心，常常找下属聊天，平常的团队活动也比其他的部门多，所以尽管C店对做事要求很严，大家还是很乐意与她在一起。
原因很简单：在C店长的高标准严要求下，大家感觉进步很快，而且每次做事情都感觉很有章法很有条理，彼此的配合都比较默契，没有因结果不好而相互推诿相互埋怨。
分析：
C店长有较强的领导力，首先她有普通员工没有的能力，知道体恤下属，同时乐于培养员工，行为准则令人信服。
这样做一方面，有利于自己管理店铺，另一方面，火锅行业的管理人才大都是从基层上去的，也有利于为总部输送人才。
店长一方面身居一线，要洞察门店各方面的情况，另一方面，是公司命令的落地执行者。
不是高效率的普通员工，而是连锁店的核心人物。
无论是公司还是店长，如果摆正店长的位置，发挥店长的最大价值，直营店就成功了一半。
End
统筹｜岩岩
编辑 | 禹冰洁
值班编辑 | 殷明
视觉丨李青超 马亚丹
法律顾问丨李欣华
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