2018火锅产业大会分享 || 2017中国火锅产业发展报告（国内篇）

中国火锅产业正走在发展的高速路上。总的看，传统经典不断抖擞精神，新创品牌抢夺生存空间，弱肉强食上演竞争大戏，布局全球衍生跨国火锅。

2017年，火锅产业似乎在印证这样一个道理：一切皆有可能。

数据可以说明真相：2017火锅产业总销售额为11700万元；中国餐饮百强占比30%份额，一直稳健发展。

其中，重庆、深圳、郑州、上海、哈尔滨的火锅消费表现强劲，成为傲视全国的领先板块。

高端火锅依旧疲软，中低端火锅的表现活跃，形成了快餐化、低消费、经常性的消费特点。具体表现是：

伴随着外卖市场的逐步兴起，低端消费人群对快餐品类提出更高要求，便携式火锅正逢其时，在全国各地领异标新，建立了简易、快捷、便利的细分品类，成为快餐外卖市场的中坚力量。

重庆德庄集团快速把握便携式火锅成为市场新宠的机遇，抢占便携式火锅的制高点，通过线上线下多条通路与消费者“亲密接触”，主动跨界打劫“快消品类”，进入超市、便利店等商业渠道，成为便携式火锅的排头兵。

依赖互联网营销模式的火锅企业依然找不到成功模式，“折腾营销”正在被越来越多的餐饮人所唾弃，品质经营继续成为主流。

通过制造噱头忽悠顾客的火锅企业，已经陆陆续续被清场离开，前几年曾经风头劲爆的火锅企业已经不见踪迹。

传统低端火锅企业以麻辣烫、麻辣串串、冒菜等形式改头换面，深受大众年轻人群喜爱，在火锅市场形成很大影响。

从东北走出的杨国福麻辣烫、张亮麻辣烫气势正盛，已经在全国发展了数千家的加盟企业，盈利能力较强，逐渐在消费者心智当中成为知名度很高的火锅品牌。

高端店铺逐步让位于特色火锅，定位清晰、决策合理的火锅企业，他们正在努力抢夺市场份额，扩大自己的门店数量，不断增强自己的品牌影响力。

郑州巴奴以海底捞为竞争目标，毫不顾忌的张扬自己的产品个性，通过各种媒介传播品牌主张，千方百计攻击海底捞的经营短板，在郑州、无锡市场上确实超越了海底捞，成为火锅企业突破市场瓶颈的标杆品牌。

被誉为“快火锅之王”的呷哺呷哺正力图抹掉消费者心目中的“快”字，新战略将呷哺呷哺的模式从“快餐”转型为“轻正餐”，并在火锅中植入茶饮产品，以“火锅+茶饮”的创新商业模式，打造“火锅界中的星巴克”。

呷哺呷哺不但对原有品牌重新定位，其在2016年新推出的中高端火锅“湊湊”，同样主打“火锅＋茶饮”，现已布局门店二十余家，受到顾客追捧，成为火锅产业不可小视的后起之秀。

火锅品牌经营进入到比拼内力阶段，“撞大运”式的企业将难以找到生存空间。

中国烹饪协会火锅委员会极其重视火锅运营理论的整理和完善，不断推陈出新，传播互动。通过火锅委主办的产业大会、火锅中国行包头站、广州站、成都站等活动，关注产业趋势，发布运营信息，推介强势品牌，研讨运营方法，使火锅产业发展体现出勃勃生机。

资深火锅企业：海底捞、黄记煌、骑龙火锅，面对市场不断出现的挑战，采取措施积极应对，通过提升品牌影响力、建立细分品类企业和增加外卖业务提高市场占有率，强力突破瓶颈，扩大影响触角。

产品供应商、产业服务商、地产商等火锅上游企业更加注重回报率和成功率，在价格、服务方式和便利性方面，对品牌企业、规模企业偏爱有加，给予更多的优惠和让利，使整体餐饮企业的市场环境苦乐不均，拉大企业彼此之间的竞争差距，导致强者更强，弱者更弱。弱势企业想通过常规手段跟上强势企业的步伐愈发艰难。

同一品类的不同品牌，知名度、美誉度较高的火锅品牌更容易获得消费者的认可，而出现严重负面事件的火锅企业，轻者出现经营动荡，重者可能从此离场歇业。

在消费者的关注下，深谋远虑的火锅企业更加注重自己的行为和品牌，努力通过食品安全体系的建立维护消费者的合法权益，并通过专业公关手段建立企业长效机制，正面诉求企业的用心和主张。

曾经的农业人口进城解决了餐饮企业员工不足的问题，但随着农民返乡创业人口回流现象的增多，火锅企业面临着严峻的员工缺失问题，以往招工中特别要求的性别、长相、年龄等条件不断放宽，四十岁以上人群都成为餐饮抢人大战中努力争取的主力。

随着大众创新、万众创业思想被大众所接受，打工不如创业成为工薪一族改变命运的常规选项。与其在城里为他人劳心费力，莫如回老家发挥特长自己创业，在开店创业自食其力的同时，还可以和家人团聚照顾家中老小。虽然收入有高有低，但各地政府不断推出的回乡创业政策，基本可以保证回流人员有一个稳定的生活状态。

这些带有一技之长的人员回乡之后，将沿海和发达地区的先进理念和方法带回家乡发扬光大，在一定程度上改变了家乡面貌，得到家乡人的认同，个人的成就感十足。

员工对工资收入、福利待遇、成长空间的要求与企业能够给予的条件形成差距。无责任底薪标准、职务升迁、五险一金、空调房、荤素搭配、每周双休等要求，让日益艰难的火锅企业入不敷出。

这些在其他企业中看似正常的福利待遇，对绝大多数火锅企业来说好似难以负重的包袱，既希望能够帮助员工解决问题增强工作激情，又不愿提高成本让本已微薄的利润变为空中楼阁，左右两难，无法兑现不断许下的承诺，导致员工流失率居高不下。

与洗脚城、娱乐业、快递业、外卖、建筑家装等新兴行业比较，火锅企业员工的工资收入确实难尽人意，差距较大。

火锅企业缺少有效的激励机制。即使面对这样严峻的状况，大部分企业依然实行呆板的固定薪金方式，让从业员工感受不到奋斗目标和工作乐趣，使本来就短缺的员工数量不断下降。

有些企业因招募不到员工而无法开业，甚至关店出兑。激励机制的设计，甚至成为品牌企业和一般企业的屏障，让他们彼此之间拉大竞争距离。员工求职意向，也在不断的对比中进行选择，品牌企业的招工魅力更容易让他们做出决定。

2018年，餐饮市场依然突出“三高一低”问题，火锅企业实现良性循环需要树立长远意识，调整模式，强化定位，理顺关系，完善机制，提高企业的盈利能力。

互联网时代，没有谁还会忽视互联网的力量在企业经营当中的作用。互联网带给买卖双方的便利和快捷，确实在一定程度上改变了以往的规则和方式。

但餐饮企业固有的社交、保鲜和商圈三大功能依然使餐饮保持着原有特征，所以，火锅企业在重视线上传播和交易的同时，也要重视线下门店的现场体验，使到店客人高兴而来满意而去。

传统火锅企业的强项是经营，而在管理上更多采用家族方式进行。这样的人管人的方式做单店可以，做连锁则险象环生。

无论直营还是加盟，许多火锅企业失败的原因就在于鞭长莫及，一线门店的管理状态与总部相差太大。

经营和管理是一对鸳鸯，两者并重才会喜结连理。

稳定是基础，发展是大局。

火锅企业没有稳定的基础，发展战略就无从谈起，反之亦然，没有了发展的稳定，充其量不过几家小门店，难以形成影响力。

做强是前提，做大是目标。

一个火锅品牌，在经历了创业、成长之后，通过多种方式做强是必然的，用不着纠结，也是企业成熟之后的必然结果。

当然，在没有一点运营经验的情况下就目标高远，那是对火锅运营缺少了解，需要通过开店补课才会有所体验。

比较容易获得员工认同的管理主张，是先员工效益，然后才是企业效益。

那种把企业效益排在员工效益之前的方式，今天很难打造出一个攻坚克难的团队了。

在员工缺口日益增大的情况下，让员工满意是一个大前提。企业效益是员工工作的结果，有远见的火锅企业家们务必要清醒认识。

品牌是个好东西，在招徕顾客、吸引加盟、租赁门店和降低食材价格都能够带来意想不到的好处。

但品牌是长期的积累，需要若干年或几代人的呵护和坚持，更需要大量的传播费用持久推广。

做品牌，就要增大开支，影响到企业的短期效益，需要投资人高屋建瓴从长计议，平衡好投资和收益的关系，瞻前顾后，总体把握。

2018年，是火锅品牌逐步进入两极分化的一年，强者逾强，弱者逾弱，弱势火锅品牌弯道超车的可能性越来越小。

当各种生产资源、经营资源、管理资源日益趋附于强势品牌的时候，全国性火锅市场将被100个左右的品牌所垄断。

虽然没有人愿意看到这样的结果，但市场竞争的惨烈就是这样，一小部分品牌优哉游哉，一大部分品牌经常性进场撤场。

长期坚守在火锅一线经营的复合型企业家将是最后的胜者，他们触觉敏锐、知识全面、经验丰富，会带领团队不断进取取得成功。

End

这是火锅餐见为您分享的第 45 期内容

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