餐饮品牌大佬们会真心传授成功的秘笈给餐饮人吗？

一个改变品牌命运的学习平台

做为餐饮人，我们是要学习品牌成功的方法，还是了解品牌失败的教训？餐饮品牌大佬们会真心传授成功的秘笈给餐饮人吗？还是先看完下面的文章吧，餐谋长相信，不管怎么样，一样会有收获。

◢ 餐饮连锁企业靠什么持续增长

郎禄媛 日本船井综研控股集团(FunaiConsulting Holdings)大中华区餐饮经营咨询部实务总监

去年我接触了很多餐饮企业，它们大致分为两种。一种选择了趋势性的发展，我们称为趋势性业态，可以持续维持七到十年。还有一种我们叫潮流性业态，短至一年，最多不超过三年。

潮流性业态在整个行业的导入期是有效的，但行业逐渐成熟以后，这种方式已经不通用了。在日本这样的企业已经不存在了，因为这样的企业需要超强的业态开发能力和完善内部体制，每一个品牌都需要一个非常强大的总经理。这样业态非常消耗企业的体力。

我们与客户沟通的时候，是赞成企业选择持久性的趋势性业态，长期得到消费者支持，保障企业的收益性和安定性质。企业一定会越到一个稳妥期，也就是我们经常说的休眠期。但是不要担心，因为这个是必经的。我们在这个稳妥期好好的强建我们内部，迎接一个新的革新。

◢ 餐饮企业还要回归到“笨”

高德福 大连喜家德水饺餐饮管理有限公司 创始人

我认为传统行业不管思想上的改变还是行为上的改变，包括工具和经营模式的改变都叫做微创新。互联网可能叫颠覆。

是不是互联网时代是一个聪明人的时代?那我们传统行业是不是由聪明到笨，甚至回到傻的时代?2002年，我刚刚成立喜家德，那时添加剂泛滥，是个很可怕的时代，很遗憾当时我们也耍了小聪明。当时我研发了一款饺子，短短三四个月时间销量就上去了。但是好景不长，最后下滑的速度比上升的速度还要快。有朋友说你家饺子虽然好吃，但是吃完之后很容易口渴。我马上意识到这种小聪明是不对，应该回来，把功夫下在寻找食材、研究怎么做。

我们的邻居日本，百年企业两万多家，我们中国百的年企业不足一百家。日本的百年企业里，绝大多数是传统的餐饮行业，他开了四五百年，他的邻居也吃了四五百年。如果他们也耍些小聪明，企业还能活这么久吗?所以传统的餐饮行业，要想传承，要想继续发展 下去还要回归到笨。

◢ 靠谱的老板是打造团队的先决条件

管毅宏 广州麦点餐饮集团(九毛九)创始人

作为一个品牌创始人，如何打造一个团队?我觉得先决条件就是做一个好人，做一个比较靠谱的人。我们打造团队请来的都是能人，能人不是光靠钱就能请来，还要看你企业发展的趋势，最主要还要看你个老板是不是好人，是不是一个比较靠谱的人。

我曾经做过一个调查，问企业里工作十年以上的老员工为什么跟我这么久?我得到最高的评价就是你这个人做事靠谱。

有了这个基础，第二个要做的就是引进人才。引进人才，要有节奏，我们每年引进的高管人才不会超过整个高管团队的30%。只有这样，我们这个系统才能消化好。人才与人才的融合，人才与企业的融合都是需要时间的。所以把握好节奏，不要消化不良。

第三条，不让人才变庸才，讲的就是授权和容错。什么叫授权?用人必须给权力，权力不能发挥，最终导致业绩不好，责任在谁身上?不在人才，在你这个创始人身上。那么，万一授权大了出问题怎么办?其实大家想想，我们自己操盘的时候，一样要犯错，一样要出问题。实际上解决问题的过程，就是企业不断提升的过程，也是企业的梯队不断成长的过程。所以用人，要大胆的用，大胆的授权!

不要害怕用人失败，你害怕失败才是最失败的。当然我们用的过程中也有失败的案例，要把它看成是一个正常状态，不是说请人过来了一定能成功。当时我对自己的一个要求就是如果能成功20%，就已经非常成功了。

◢ 精于吃道 以此为生

贾国龙 北京西贝餐饮管理有限公司 创始人

前几天，我找到25年前开小饭馆的笔记本，发现现在开会解决的问题与25年前是一样的，25年前没解决的问题到现在还没有解决。

北京人讲餐饮是勤行，我们这个行业没有辛苦肯定干不好，有的辛苦还不一定能干好。笨人下笨工夫容易，难的是聪明人下笨工夫。你在越来越聪明的情况下，还需要去下笨工夫盯住每一个原料，每一道菜，盯着每一个客人。

我们在西北基地有二十多个人常年除了找原料和选原料，什么都不干。最初我们的羊肉供货商是四五十家，后来不超过二十家。羊肉采购季节很集中，就是七八九三个月，在这期间抢购最好的羊肉，不肥不大不小，然后严格按照屠宰工艺和分割工艺进行加工，储存好供一年使用。

我们的愿景是“闭着眼睛点，道道好吃”，但做到没有那么容易。我们每个月会对一万多条大众点评网的意见进行分类，哪些是满意的，哪些是投诉的。现在投诉和不满还大量存在，我们的工作方向就是把不满意找出来分类，然后把不满意率降低。

我认为我们去年的好吃水平就是60分。什么是60分?就是能吃，能及格，今年是西贝的好吃元年，我们希望用一年时间提到70分，明年把这个分数提到80分。然后下一年再提五分。越往上越难，但是这一直是一个进步的过程。

◢ 把加盟商转变为门店高管

黄耕 黄记煌餐饮管理有限公司 创始人

我是一个餐饮业的老兵，管理上的新人。当年我做黄记煌，相当于做了一个“傻子餐饮”，叫无厨师、无油烟的餐饮。研究完之后，我说就放开让大家加盟吧，我就不用管了。但是，做了几年以后，到2008年，加盟店增速很快，但调味品的量并没有上去(因为加盟店的调味品由公司统一配供)。我就开车走访全国所有的店，走完以后我吓一跳：这么一个简单的餐饮形式都被你做得全部不一样了。

我做了所有菜品的光盘和运营手册，但是到店里一问光盘学了吗，找半天找不到，运营手册也在库房里面。我回来一想，感觉挺悲哀的。后来我想一定要再进行管理了，再好的产品，离开了管理不行。前几年应该说全部都浪费掉了。

从2009年开始，我不收加盟商任何一分钱，但他们一定要听我的，从公司总部进行细化整改，包括建立团队、培训，再把我的调味品进行全面的细化。

做连锁最可怕一件事情就是你一直培养的加盟商其实是你的竞争对手，怎么能去让大家的心锁在一起，跟着你一块走?2011年，黄记煌基本上以加盟店为主，随后逐渐减少加盟店的占比。2012年我的直营店是111家，2013年是253家，2014年是407家，现在直营店的比例占到了将近83%。我创造了一种模式，叫契约式控股直营。

说起来容易，但是做起来实际上是一种工程。什么叫做工程?我现在有250多个合作伙伴，五百多家店铺，那就意味着我一定要跟大家在所有层面上进行全面沟通，必须让大家认可我的理念，所以我在体系内创造一种家文化和传承文化，配合公司所有督导机制做管理。

现在我的加盟商已不是传统意义上的加盟商，而已经转变为我的合作伙伴和各门店高管。

◢ 谁说传统不能时尚

陈世宏 天津鱼酷餐饮连锁管理有限公司创始人

在鱼酷9年的过程中，我们经历了从草根转向时尚的过程。在互联网时代，我们必须和店面互动，与线下做有效连接，这样的话才能让我们每个消费者进行体验，这样传播自然有说服力。

我们现在基本没有太多的打折活动。围绕着品牌，我们进行核心价值输送，同时让消费者参与整个活动。所以我对互联网的了解，它真的不是简单团购、简单引流或者简单促销，这是违背我们对品牌的定位的，它会损害我们的品牌，也违背了我们的初衷。

既然我们打造时尚餐饮品牌，鱼酷必须显得国际范一点，我们做一些庆典活动，会找比较帅气的男模与顾客互动，因为我们这个产品主要还是以女性为主。

虽然我们不够时尚，但是一直朝着时尚方向努力。但是我也要说，我们还是依旧很传统，这辈子传统会追求下去，追究舌尖的体验，追求健康的食材的选择。

要做好餐饮，不是一件简单的事，餐厅定位、策略等方面都甚为重要，但保持求学上进的心态更为重要。请每一位走在餐饮创业路上的朋友们不要轻易放弃，朝着目标前进吧!

+END+