要合伙做餐饮，不要散伙拆餐厅（干货）

容易合伙成功的因素

股份比例差异明显

大股东投资占比70%以上，其他的小股东所占份量少，没有决策权，在经营中的决策，都会是大股东拍板决定，大股东拥有绝对的一票否决权，因此，团队不容易出现对立和内斗；而小股东可以起到出谋划策的作用，积极献言，和大股东容易合作成功。而当后期股份发生变动的时候，也不会对公司股权结构产生较大的影响。

合伙人都拥有餐饮经营经验

餐饮的合伙人，如果要参与管理，一定要是在餐饮圈子里面浸泡过，或者做过餐饮周边行业的人；能客观评估餐饮投资的收益或亏损，了解餐饮运营的规律，合伙人容易形成大致的共识；如果合伙人对餐饮根本不熟悉，运作以后，他非常可能会听信自己朋友的所谓专业建议，所谓专业培训，然后经营理念与其他人发生巨大分歧，最终破裂。

投资者和管理者分开

参与投资的合伙人，不参加经营管理。餐厅最忌讳多条线管理，管理层多头汇报，容易滋生政治，各自站队，把精力消耗在争权夺利上；投资者只是以股东身份出现，不干涉实际管理。有利于管理层专注于做事，而不是与上层的关系维护。

明确具备法律约束的退出机制

丑话必须说在前面。不仅是说说，还要有经律师审核过的合作协议。餐厅在没有开之前，一切皆有可能，巨亏，巨赚，友谊破裂，等等。因此，必须约定有退出机制。简单来说：

1）前期投资款中需额外缴纳履约保证金，或可称为待分配利润作为对预亏的防范；保证金作为财务帐上的钱，使用时需有主要股东间的制衡；

2）若亏损，每月定期按比例追加，没有追加的股东即可视为放弃股份，放弃保证金；以保障其他股东长远利益；

3）亏损时是关店还是坚守，由股东会议共同决定，提前约定好以哪种方式决定，一旦决定，其他不同意见者无条件执行，否则，视为违约放弃股份；

4）盈利状态下，个别股东主动退出有明确约定；

财务透明并具有可追溯性

财务的透明会建立股东间信任感，拥有对自己股份的安全感，不会对资产流失产生担心。有利于股东间的稳定，以免影响股东的信任基础。不论友谊多么坚定，财务上绝不能讲信任，一定要以真实的数据展示出来。因此，不管规模多小的合作，都必须要有一个财务，最基本的利润成本表需要做出来。当然，财务上的收入、支出，都要有数据来源，股东都可以进行追溯和确认。

有奋斗情怀

现在很多创业的合伙大都是以奋斗情怀作基础，少了约法三章的制度，因此走入不归之路。因此，光谈情怀，以彼此的友谊为基础，注定是失败。但是，如果只讲商业，只讲生意，没有奋斗情怀，合伙也很难走长远。特别是创业初期，经营上不太可能顺风顺水，没有盈利，没有方向的时候，大家还能充满激情去努力，还能互相信任，而不是互相抱怨，靠的就是奋斗的情怀。

拒绝干股

合伙生意中，切忌使用干股这个方法。比如，谁谁谁有资源，拉进来合伙，给他几个点干股，谁谁谁有管理经验，拉进来合伙，给几个点干股，当时想，赚了钱大家一起分，无非就是少赚点。想的是美好，可是运作起来问题多多；

首先，没有真金白银投资的人，是不可能用100%全力去解决餐厅问题的，赚就赚点，不赚反正也不会亏自己的钱；其次，假如后期赚到了钱，大股东发现赚钱的原因也不是因为你的资源，不是因为你的管理，他就很难真的去兑现干股分红，往往是打了很大的折扣；拿干股的人就不乐意了，明明说好的，凭什么不给我。如果不赚钱，拿干股的伙伴同样不乐意，我可是冲着赚钱才过来一起合伙的。矛盾和分歧很容易就出来了；

因此，不论谁的资源有多少，必须一视同仁真金白银的投资。如果有人因为有资源而计较，那根本就不是可以合伙的对象。

不让家人朋友参与管理

大部分失败的合伙，不是因为这几个合伙人本身的原因，而是他们各自的三姑六婆，和所谓的朋友。他们参与进来，就会产生太多的小道消息，和太多的一线情报，比如跟你反映店长在店里工作状况啊，哪个服务员不用心啊，谁家亲戚过来消费打了员工折扣啊什么的，如果每个合伙人都有亲信参与店面管理，那更加注定是一场败局。

股东间仅仅处理那些嫡系的关系，可能就要占据大部分的精力，哪还有时间去管服务、产品、市场竞争？因此，股东绝对不能有朋友和亲戚参与进来，甚至是采购、财务等重要岗位，都应该外聘职业经理人；

一帮有奋斗情怀，有着共同的理想追求，价值观相近，又能有不以互相信任为前提的明确的合作协议，和公私分明、相互牵制的制度约束，那么，这样的合伙就已经成功了一半。

来源：《餐谋长™聊餐饮》文/上校  图/小餐

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