小编插播：大家记得为评论提出的问题点赞哟，前两名能与丁一老师提问互动。
王老板从事餐饮业已经六年了，从最初的一个店发展到现在的七家店。企业越做越大，但王老板并没有感受到成功的喜悦，不但感觉越来越累，而且也越来越迷糊，不知道企业下一步该怎么发展，甚至到了寝食难安的程度。
其实，王老板面临的是一个迷漫整个餐饮业的基本命题，就是企业怎么样才能实现可持续发展的问题，以及在创业成功后，下一步应该往哪个方向走。企业发展的可持续性，固然取决于菜品、价位、服务、环境等硬件，但更主要的是取决于商业模式等软件。如果企业的商业模式是正确的，这家企业自然就拥有了正确的发展方向，也更具有可持续性。
一般来说，餐饮企业的商业模式主要包括业务模式分析、发展战略规划、成长路径设计和竞争策略选择四个方面。
业务模式是餐饮企业实现长治久安的基础，它主要包括出路选择、价值链分析和目标客户定位准确。
通过近三十年的高速发展，中国餐饮业已经进化到了一个崭新的特殊时期。这种特殊性首先就体现在生存出路方面。可以肯定地说，从目前开始到未来相当长一段时间内，餐饮企业只有三条出路是活路，除此而外，从长远来看，剩下的都是死路，即关（门）停（业）并（被合并或被收购）转（转型转项）。
这三条活路分别是做主、做仆和做独：
做主是指做盟主，即自己树立一个品牌，围绕这个品牌，通过加盟连锁的形式，大力发展分店。分店越多，规模越大，品牌就越有影响力，企业就越有实力。
做仆是指成为某个品牌的一部分，具体而言，就是通过加盟、合作或托管等方式，借助这个品牌的力量生存下来。
做独是指独占某种资源。如果你独自占有了某个资源，即使你无力创立一个品牌来帮助自己生存和发展壮大，也不愿通过加盟某个品牌来保存自己，那么，你也可以在市场的夹缝中存活下来，而且还有可能生存得很滋润。这里的资源不具有可复制性，即一旦你占据了，别人很难甚至不可能再能拥有。
独占资源主要是指独自占据复制性差甚至不可复制的口岸资源、关系资源、技术资源和能力资源等四类称缺资源。具体内容如下：
1. 独占口岸资源，是指在一个商圈中拥有一个地理位置特别优越的商铺，除此而外，别无分号。一旦被你占有，别人就很难再拥有，自然也无法进入这个商圈与你竞争，从而使你坐收地利，不战而屈人之兵。
2. 独占关系资源，是指拥有某种特殊而牢固的社会关系，这种关系能给你带来大量客源或其他明显的利益。比如，你与某位高权重或影响巨大的人士是亲戚朋友或曾经的同学同事，而他又愿意给予你特殊的关照。
3. 独占技术资源，是指你拥有了某种独特的配方、原料或烹饪技能、烹饪器具。比如，祖传的某种个秘方。
4. 独占能力资源，是指你先天或者通过努力拥有某种特殊的能力，这种特殊的能力非常难以获得，它能为你吸引来大批客人或带来其他利益。
如果你无力做主，也不甘做仆，那么，你就必须想方设法拥有上述四种资源的某一种或某几种，从而未雨绸缪，提前给自己夯实生存的基石。
从选址、装修店铺开始，通过市场营销活动吸引客人，通过采购、加工推出菜品，到通过服务实现销售为止，在餐饮的整个业务活动过程中，真正能给餐厅带来收入和利润的环节并不多。
一般而言，餐厅的收入和利润主要来自以下几个方面：
第一、消费者（顾客）的消费收入。这部分收入是餐厅生存的基础和主要收入，也是餐饮企业的主要收入之一。
第二、非营业收入。
第三、品牌使用费。也叫加盟费，这是餐饮连锁企业的收入来源之一。
第四、保证金。虽然从财务角度看，保证金并不能算是餐饮连锁企业的收入，但对这部分资金的妥善使用却能为企业带来额外的收入和利益。
第五、管理费。这是餐饮连锁企业按规定为加盟店提供服务而按时间段收取的固定费用。
第六、物流配送费。这是餐饮连锁企业为加盟店提供生产资料（包括各种原、辅料，管理表格，宣传资料，建材饰品、工作服饰等而获取的收入。
第七、工程费用。包括设计费、施工费、工程监理费等。
第八、咨询服务费。指为餐厅提供管理费所涵范围之外的其他关于餐厅经营管理服务方面的收费，比如为加盟店提供营销策划服务而收到的顾问服务费，或为加盟店提供培训服务而收取的费用。
第九、劳务输出费。包括为加盟店提供人员和托管加盟店而收取的费用。
第十、采购收入。通过科学的采购知识和专业的物流技能而降低的物流总成本，对餐饮企业而言，其意义并不低于营业收入。
第十一、投资收益。充分利用餐饮企业现金流进行投资源而获得的利益。前两项收入主要针对餐厅而言，后九项收入主要针对餐饮连锁企业而言。并不是每家企业都能获得这十一项收益，但每家企业都可以根据自己所具备的条件进行相应的取舍，获取合理的利益，从而尽可能使自己的利益最大化。
对单店而言，只有一类目标客户，即餐饮消费者，然后根据一些标准，比如消费者的性别、年龄、消费能力、消费偏好、地理区域等进行细分，从而精选一两个细分市场作为目标客户。而对餐饮连锁餐饮企业而言，其目标客户主要有两类，其一是消费者，其二是投资者。消费者主要指直接享受餐厅菜品和服务的顾客并为些付费的人；而投资者主要指指连锁企业的加盟商，或上市餐饮企业的股东。
对餐饮连锁企业而言，如果以直营连锁为主，则消费者（餐饮顾客）是第一目标客户群，投资者（加盟商）为第二目标客户群；如果以特许加盟为主，则投资者（加盟商）为第一目标客户群，而消费者（餐饮顾客）为第二目标客户群。
为什么要区分第一和第二目标客户群呢？
那么，消费者和投资者这两类目标客户分别有那些不同的需求特点呢？我们又该如何满足这些特殊需求呢？
绝大部分餐饮顾客的消费方式是一种冲动型消费，即在一瞬间就基本决定就餐的地点或消费的内容。对餐厅而言，最重要的是与顾客建立一种紧密的心理连结，在顾客有消费需求时，第一时间想到你。这种心理连结按连结的紧密程度从低到高分为记忆连结、功能（利益）连结和情感连结。记忆连结能造就满意的顾客，功能连结能造就喜悦的顾客，而唯有情感连结才会造就忠诚的顾客——即使是在困难时期。所以，餐饮营销的首要任务就是通过各种措施与顾客最终建立一种情感连结。
与消费者（顾客）来餐厅寻求一种由菜品、服务、环境、品牌等形成的综合感觉的感性目的不同，投资者（加盟商）的需求是非常理性的，他们的目的是追求经济利益最大化，而菜品、服务、环境、品牌等只不过是获得这种最大化利益的手段而已。因此，投资者的消费方式是分析判断式消费，往往会货比数家，反复调查、对比分析，历尽数月甚至数年，才最终确定花落谁家。
根据风险高低和利益大小，餐饮企业的发展战略可以分为四种不同的类型：做大、做强、做市与做势（详见表三《发展战略模式表》）。
做大与做强是目前绝大部分餐饮企业自觉或不自觉的常规选择，这些企业都或多或少具有全部或者部分做大或做强的前提条件。做大是指做企业的规模，可以在短时间内急剧扩大；做强是指打造企业的核心竞争力，创立品牌。做市和做势要求企业具备一些特殊的前提条件，只有少部分企业具备这些条件。做市是目前唯一一种可以使餐饮企业所获得的利润超过收入的战略模式，这种战略模式风险高、利益大，但效果难以持久，对经营团队的专业能力要求极高；而做势主要是指导餐饮企业如何成功进行多元化的战略模式，这种模式利益大、风险低，应该是最理想的战略选择，但它对企业的运作环境和时机有着特殊的要求。下面我们主要谈谈做大与做强两种模式，并顺便告诉大家为什么中国目前的餐饮企业不能同时完成做大与做强这两项任务的根本原因。
要想使企业在短时间内规模急剧扩大，形成规模优势，或者快速地占领市场，确立领先优势，或者希望尽快完成原始积累，而且项目本身具有投资回报周期短的特点，那么，做大的战略模式就是企业在该阶段的理想选择。此时，企业就应该尽可能地整合尽可能多的资源。对餐饮企业而言，最理想的扩张方式就是特许经营。所以，对做大模式来说，投资者（加盟商）是第一目标客户群，而消费者是第二目标客户群。首先要保证加盟商的需求得到满意，同时，尽可能兼顾消费者的需求。
做大模式具有以下一些突出的优点：
第一、领先优势。企业扩张速度快，短期内就可以遍地开花，快速占领市场，形成市场领先优势。
第二、规模优势。企业短期内就可以形成巨大的规模，从而快速建立起品牌。
第三、现金流优势。企业短期内就可以获得源源不断的现金流量。
第四、挣钱速度快，资金回笼快。投资很快就可以收回来，从而降低了投资风险。
另一方面，做大模式也具有一些明显的缺点：
第一、经营风险大。企业规模大，分店多，但由于总部对分店的控制力十分脆弱，品分店往往各行其是，会对品牌形成强烈的破坏，甚至可能威胁到品牌的生存。第二、获利能力低。企业为了尽快发展加盟店，必然会降低加盟商进入的门槛，因此，加盟费（品牌使用费）等各种费用不会收得太高。虽然挣钱的速度快，但金额不会太大。第三、获利效果短。由于总部对分店的控制力弱，后续的物流配送等就会十分有限，基本上是靠收取一次性加盟费为主。所以，企业需要不停地发展加盟店才能生存。
选择做大模式的餐饮企业，可按以下步骤进行具体操作：
1、调查投资者市场，寻找具有投资能力的人。分析潜在投资者的需求，判断投资能力，设定投资额的上限。
2、分析目标消费者（顾客）的需求，然后从中选择一些能够满足的需求为标准，据此设定投投资额的下限。
3、激发投资兴趣。根据投资额的上限和下限，开发一个样板店，并让样板店的生意尽可能红火，并进行适当的宣传，以此引发潜在目标投资客户的兴趣。
4、提升投资者的信心。从笔者多年从事餐饮连锁的经验发现，绝大部分加盟商没有从事过餐饮的经验，所以，盟主应该通过承诺开店从店铺选址到开业的全程扶持、系统的培训指导和提供健全实用的餐饮管理系统（全套管理手册）等措施树立准加盟商的信心。
总之，准加盟商最关心三件事：
一是有能力（通过投资额的上限判断），投得起。
二是有兴趣（通过样板店红火的生意引起），愿意投。
三是有信心（盟主通过全方位服务造就），敢于投。
然而，如果要使连锁分店在一两年内即开遍全国，仅做到上述四点还远远不够，除此之外，最关键的因素是投资回报周期，做大模式的平均投资回报周期不能超过六个月。因为只有投资很快全部收回来了，加盟商真正拥有信心，并会再开第二、第三家分店。同时，会对其他人产生巨大的加盟热情。所以，盟主应通过系统而精心的设计和运作，确保加盟商在六个月内收回投资。否则，想持续快速扩张的势头基本上不现实。
可以这么说，做大模式能否行得通，对投资者而言，唯一评估指标就是投资回报（不超过六个月）。
要想使企业拥有核心竞争力，在激烈的市场竞争中，即使面临最强的竞争对手也有竞争力，或者希望把企业打造成百年老店，而且企业现金流压力不大，那么，做强就是企业在该阶段的理想选择。具体方式是以开发直营店、合作店或托管店为主，这样才能确保企业对各分店管理控制权。
此时，企业的第一目标客户群是消费者，第二目标客户群才是投资者。企业首先关注的是顾客的消费体验。
做强模式具有下列特点：
第一、企业对分店的控制性强，企业的经营思想和管理措施能够执行到位，企业的品牌受负面影响的风险较低。
第二、企业的发展稳健，虽然发展速度不快，规模也不会很大，但业绩稳定，竞争力强。
第三、企业的规模小，速度慢，成本方面的压力会较大。
做强模式的具体操作方式有三种：
一、最佳的是做人企合一。即通过系统的人力资源开发，使员工对企业高度认同，达到使员工和企业合二为一的效果。即员工就是企业、企业就是员工的境界，员工愿意与企业同生死共患难。这是最理想的效果，也是最难做到的。具体表现是：虽然员工的工资不很高，但工作快快乐乐、勤勤恳恳，尽心尽力，员工特别稳定，别说别的企业来挖角，就是企业自己赶也赶不走。笔者十多年来，自己管理过、咨询过或培训过的餐饮企业有两千多家，但基本上做到了人企合一境界的餐饮企业只要三家，由此可见要做到人企合一的境界有多么困难。
二、健全管理系统。通过系统来控制整个企业的运作。餐饮企业管理系统建设详见笔者《餐饮连锁管理系统集成》。
三、就是拥有某种特殊的资源。
确保做强模式成功的关键因素有两个：
第一、超强的控制力和执行力。总部的任何措施都能落到实处，而不会变形走样。
第二、投资回报周期平均不超过十个月，否则，资金流量会限制企业的进一步发展。
做大与做强的比较：
1. 定位不一样。做大的第一目标客户群是投资者，他们的目标是尽可能快的收回投资并获得尽可能大的利益；而做强的第一目标客户群是消费者，他们的目标在享受一种消费感觉。投资者是理性的，而消费者是感性。
2.操作不一样。做大是尽可能降低门槛，让尽可能多的投资者来加盟；而做强则是尽可能把门槛做高，尽量高到竞争对手达不到的程度。所以，一个做高，一个做低，方法完全相反。
餐饮老板都希望自己的企业又大又强，但这两者不可能同时达成，只有两条路可供选择：要么是先强后大，要么是先大后强。如果条件允许，首选是先做大，如果你的规模足够大，本身就是一件竞争的厉器。
做大（A）、做强（B）、做市（C）和做势（D）四种模式，各有其不同的特点（详见下图表四《四种战略模式比较表》），均只是企业在某个发展阶段特定条件下的选择，随着企业内外环境的变化，应该在这四种模式中适时进行转化，只有这样，才能确保企业持续成长，立于不败之地。这种为确保企业持续成长而进行的转化，就是企业的成长路径。
一般来说，这四种模式可以组合成多种发展路径：
AB型，即先大后强型BA型，即先强后大型ABD型，即强大后即多元化ABCD型，即大强后上市然后多元化等等。
但最高效的成长路径却是ACBD型，其原因如下：
1. 做大，尽快占领市场，形成领先优势和规模优势。
2. 经营企业上市，筹建资金。3. 用上市筹集到的资金，回购经营状况优良的加盟店，使自己成为市场中最具竞争力的企业。4. 在此基础上，根据企业内外环境选择性地进行纵向或横向多元化。
市场永远处在竞争之中，一个企业的实力，除了取决于顾客之外，还取决于竞争对手。居于不同市场地位的企业应采取不同竞争策略。换句话说，要采取正确的竞争策略，首先要弄明白自己目前所处的市场地位。
划分市场地位的方法有两种标准，其一是按地域划分，其二是按菜品类别划分。
一、按地域划分。地域标准可以是全球、某个国家、某个地区、某个省、某个市等等。如：全球老大、中国老二、北京市第一等等。
二、按菜品类别划分。如：川菜第一品牌、鲁菜第二、火锅第一、烧烤第一，等等。
排名第一的企业（或几个企业，即所谓第一集团）是市场的领先者。排名第二、第三的企业（或几个企业，即所谓的第二集团）是市场的追击者。更小的企业是市场的跟随者，最小的那些市场就是市场的浮游者。
经典的市场竞争策略共有四种，即防御战、进攻战、侧翼战和游击战。每一种企业只能根据自己在市场中的地位采取相应的竞争策略。
一、 防御战。只有市场的领先者才有资格打防御战，而且也只能打防御战，防御别人的进攻。防御战的最佳措施主要有两条：对内攻自己（克服自己的弱点，即顾客眼中不如竞争者的地方），对外做行业（即提升所属行业或菜品类别在整个市场中的地位，如果市场扩大了，领先者获得的利益也是最大的）。
二、 进攻战。市场的追击者只能选择进攻战，进攻的对象就是市场领先者，进攻的方法就是攻击领先者的弱点（这也是是领先者为什么要进攻自己的根本原因），即消费者眼中领先者不如别人的地方。最理想的方法是寻找领先者长处与身俱来的短处，然后集中资源全力攻击这一点。
三、 侧翼战。市场的跟随者应该选择侧翼战，具体方法主要有两种：第一、寻找一个空白市场，集中资源在此做成老大，这叫地域侧翼；第二、集中资源打造企业的某一长处，虽然其他地方比不过竞争对手，但这一点比任何对手做得都好，这叫特色侧翼。
四、 游击战。市场的浮游者只有选择这种竞争策略。具体做法主要有两种：
①是找一个别人不注意或不在意的空隙市场，然后固守这个市场。
②如果没找到空隙市场，那就继续找直到找到为止，如果找到了但没守住，那就打一枪换一个地方。
即使一个餐饮企业的业务模式、发展战略、成长路径、竞争策略都正确，那么，这个企业也只有50%的胜算。反之，如果一个企业上述四个方面只要有一个方面出了错，不管这个企业目前状况有多好，从长远来看，这个企业一定会出问题，因为它已经失败了50%。
另外50%取决于对这些策略的具体运作，即对餐饮的日常管理。
餐饮企业的日常管理主要有以下七个方面的要点（同时也是难点）：
一、关于管理系统的建设和完善。
二、关于菜品的量化、结构优化、升级和新产品开发，以及菜价的调整和菜谱的设计与制作。
三、关于服务的定量管理、优化管理和服务升级。
四、关于吸引顾客、保留顾客，打造忠诚顾客，引导顾客冲动消费，以及节假日营销。
五、关于在物价节节攀升时采购成本控制甚至降低。
六、关于员工的保留、使用、培养和招聘。
七、关于员工队伍的管理与激励。
总之，如果一个餐饮企业拥有一套科学的商业模式，而且又能妥善地处理上以上七个问题，那么这个企业的持续发展才是可以期待的，成为百年老店才是可以期许的。
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