职业经理人阵亡五部曲：科班出身的我是这样“见光死”的！

♨餐饮老板内参许星 发于重庆

“系统中人”的两个魔咒

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1987年，肯德基第一家店在北京开业。3年后，麦当劳于深圳登陆。这两家跨国餐饮巨头成为了日后中国餐饮职业经理人的黄埔军校。而这些从此离开，之后进入国内餐饮企业的“毕业生”被称之为“系统中人”。

汪汪哥就是这样一位“系统中人”。2012年“毕业”于与肯德基同属百胜集团的必胜客，后在南京小厨娘任CEO助理，目前在重庆自主创业，方向还是餐饮。侥幸的是，汪汪哥成为了那活下来的20%的“系统中人”，而在与内参君的聊天中，他决定从“系统中人”的“死法”说起。

文中，我们把“系统中人”以一个具象化的“L君”呈现。

｜第1个月｜

蜜月期的伏笔

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上任第一天，L君士气高昂，踌躇满志。在系统中呆了6年的他通过49门功课的学习，一路闯关到区经理的职位，在“系统”中管理着10多家店，但是面对每天一个钉子一个眼的工作，并且再往上行到区域经理遥遥无期，所以在民企抛出橄榄枝后，在薪水翻倍，老板给予很大空间的诱人条件下，L君选择了离开。

对于老板来说，今天同样是个高兴的日子。在自己的企业发展到如今这个规模已经徘徊了许久却仍然迟迟不能取得突破，现在终于有“科班出身”的“空降兵”来了，只要给他放权，让他甩开膀子干，一定能够很快冲破瓶颈期。

▲突破瓶颈需要高手

老板立马召集公司的所有高中层人员开公司大会，让L君闪亮登场。一周后，L君给老板呈上一份调研计划，希望用3个月时间对公司进行一个全面调研。

此时，80%的老板可能嘴上不说，心里却泛起嘀咕：“我花这么多钱请你这个高手来，你却还要花这么多时间进行调研”。

｜总结｜

老板与职业经理人合作的失败此刻已埋下了伏笔。因为两者的出发点就不一样。老板是为了“解决瓶颈问题”，职业经理人则是想给企业“打基础”。

一个需要的是救火队员，一个把自己看成是布局者。出发点不同决定两者在以后根本就无法走到一起。

｜第2个月｜

匆忙推进标准体系

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原本3个月的调研时间，在老板的不停暗示下最终缩短为半个月。但是“完成”这句话只是L君对于老板暗示的无奈说辞。半个月的调研时间对于L君来说可能连门店的运行标准都没有摸透，更别说还要找出背后的原因了。

这个时候，老板会让L君根据前期的调研为公司建立一套标准体系。而这毫无疑问是把L君挖过来的重要原因：让他把跨国企业的标准拷贝过来，用这个“法宝”帮助企业打破瓶颈。因此，L君只能“依着葫芦画瓢”为新公司搭建一套体系。

▲拷贝巨头的体系，未必能适合你

老板拿到标准体系后兴奋不已，迫切希望在全公司立即推行。但是在L君看来，标准体系只是在书面上完成了，真正要在企业全面铺开，需要通过大量的培训和价值重塑，而这需要时间。

然而，老板已经没有耐心再等了，既然标准都出来了，为什么还要等这么久再执行呢？为什么不能边培训边执行呢？这个时候，L君只有被赶着鸭子上架。

｜总结｜

职业经理人在系统中的工作套路是：先找到问题再提出详细的应对方案。只有摸清了公司的根本问题才能结合公司实际提出可行的方案，再通过员工培训进行价值重塑，才能保证新体系能够顺利建立。

所以这段时期急不得，一定要一板一眼的把所有问题全部梳理清楚才能够开始。

但是对老板来说，请职业经理人就是希望他能够尽快把“系统中”的体系嫁接进公司，依靠新体系打破制约公司的瓶颈，却很少考虑两者是否匹配。

所以，当老板的“快”遇上职业经理人的“慢”，职业经理人往往只能囫囵吞枣的按照老板的意愿执行，最终让新体系的推行效果大打折扣笔。

｜第3个月——第6个月｜

执行不力生裂痕

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老板开始调动各项资源支持L君推行标准体系，然而L君却发现了一个最大的问题——体系根本无法推动，因为执行力太差。

▲火箭式愿景，童车式支撑，不匹配让一切终成泡影

比如说，L君买一套订货系统，如果第二天的营业额是3万元，L君只需在订货系统中填入数值30000，那么如何安排订货就由系统自动生成，这样可以保证门店采购更加精准，压货更少。

然而采购部门却对这种做法有异议，因为他们已经习惯了每5天采购一次，对被要求每3天采购一次表示不能接受，因此就在执行中变着花样抵制。

而在3个月结束后，一直密切关注新体系推行情况的老板开始对L君表示不满。他开始用数据说话，比如说为什么企业的运行成本在增加，营业额却原地踏步甚至下降。

这个时候，老板的忍耐期已经到了零界点，而L君也进入到了疲劳期。

｜总结｜

在新体系的执行阶段，老板最容易犯的错误就是用数据说话，只看到运营成本的提高和营业额的滞涨或者下降，就开始怀疑新系统是否有效。

其实对于职业经理人来说，这是一个新系统推行的阵痛期，因为搭建新体系需要设备和人员的专业性，导致物料和人工成本增加，短期内公司运营成本提高，而营业额的提升则需要更长的时间。

｜第7个月｜

反戈一击生离意

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▲无人鼓掌，离意渐生

此时，老板对L君的态度已经从一开始的绝对信任，到逐渐将信将疑，直到变成质疑。

而同样是在这个时候，由于新体系的推行打乱了老员工习惯数年的“作息时间”。各店的店长、厨师长、部门经理开始有意无意的给老板吹“耳边风”，说“系统中”人的诸多不是。

这个时候，L君在公司内部已是四面楚歌。

｜总结｜

职业经理人往往很难处理与公司老员工的关系。由于企业“老员工”是在未被培训或者只进行简单培训后就开始被动接受新体系，很容易对新体系不理解，并产生抵制情绪。

面对老员工的反击，职业经理人开始怀疑：是自己没能力，还是公司的格局没到位？当这样的自我怀疑开始滋生后，职业经理人普遍就会心生去意。

｜第8个月｜

分道扬镳

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前7个月的所有所作所为让老板觉得是到了该和L君摊牌的时候了。

老板开始质问L君：了解了公司，也推行了一套标准体系，但是目标为什么却始终无法达到？

此时的L君已经认为没有反驳的意义了，只是象征性的辩驳了一下：“建立系统是一个漫长的过程，不可能一蹴而就，更不可能立刻体现在销售额的提升上。”

▲分道扬镳

此后，两者的交谈已无意义。最终，老板和L君分道扬镳。

｜微评｜

餐饮职业经理人与老板的零和博弈

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在改革开放以后国内企业开始参照西方模式引入职业经理人制以来，无论是在哪个行业，绝大多数职业经理人同老板的关系都是一个零和博弈的过程。

两者似乎天生就是一个矛盾共同体——在初期希望愉快的相互融合，到了后期却发现根本就没有交集。

▲物种不同，难有交集……

具体到餐饮行业，从“系统中”出来的职业经理人有着与其他行业职业经理人不同的一面：

他们从底层做起，经过“系统”复杂严苛的训练，在残酷的淘汰制中一级一级往上升，最终做到店长一级甚至更高位。此时，他们已经具备了比“系统外”人士超强的门店管理能力和无人能及的执行力。

但是，同样他们也具备了循规蹈矩做事的态度。这之中，又以6年为界，6年之内跳出“系统”的人，在处事上还有变通之道；6年之后跳出“系统”的人几乎被“系统”完全“洗脑”，所以在变通之道上显得更加瀛弱，因此又大大降低了生存率。

对于“系统外”的中国餐饮老板来说，“系统中人”所具备的能力是他们经过初期的粗放式发展开始遇到瓶颈后，渴望已久的打破瓶颈的能力。

而对于“系统中人”来说，越往上自己的职业瓶颈就越大，要想获得更好的薪酬，做出更大的事业，逃离“系统”无疑是上策。

因此，餐饮老板同“系统中人”在这个层面上达成了共识，开始在对未来美好的幻想中结合，然而却忽略了一个致命问题：两者的定位不同。从而造就了职业经理人“8个月见光死”的魔咒。

（如何解决这个问题？且看明天分解）

统筹：刘晓红｜编辑：闫太然｜视觉：陈晓月

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