“大家的困难都差不多”，这是拾久创始人段誉说得最多的一句话，一共出现了四次；紧随其后的是“我们船小好调头”，这句话出现了三次。出生河南农村的他，一辈子也忘不了17年前非典爆发时来到北京求职四处碰壁的经历。17年后，他已然成为“新京菜”的代名词。在这场远胜非典的疫情里，段誉经历了焦虑、恐慌、笃定的心理起伏，他的店也经历了停业、复工、升级改造的过程。正如他所说：我在这场疫情中的收获，可能远远多于我的损失。（本文由凤凰网美食频道原创，授权餐饮老板内参转载，内文有删减。）春晚和疫情采访在电视里反复循环，我的焦虑无处安放。今年的大年三十和往年相比并无不同，在外工作打拼的人纷纷回到家乡，北京也不例外，有人离开有人归来。拾久平日大厅不接预定，座位都是先到先得，但是大年三十年夜饭餐厅实行预订制。早在一个月以前，年三十当天的所有餐位都被订满。按照原计划，我们打算接两轮生意，5点到7点一场，7点到9点一场。9点之后工作结束，家住北京的员工回家团年，家不在北京的留在餐厅一起吃顿好饭再回宿舍。除夕夜我不在北京，武汉封城之前就已经回到河南老家团聚。疫情的消息时刻牵动人心，手机里所有的推送都与这场突如其来的灾难相关。我看不进春晚，默默回到房间向店里值班经理打听生意状况。听说年夜饭生意一切安好，我终于在爆竹声中安心入眠。正月初一，接连三次的追问让我确定餐厅没有出现任何意外，却因为身在异地坐立难安，几位防疫专家的亮相让我愈发紧张，看着迅速扩大的疫情，我通过手机时刻关注着北京和武汉的情况。当全国确诊病例从百位直接飙升至千位，老家村里的喇叭开始广播初二不允许走亲戚或串门。我接连晃了几次神。当数据赤裸裸地摆在面前的时候，我一边清楚地意识到自己无法改变什么，一边又更清楚地意识到装聋作哑、选择性逃避已经无济于事。初二中午全镇到村各个村庄开始封路，我意识到了问题的严重，决定了晚上看一下实时播报的情况。面对极不乐观的情况，凌晨一点一家人收拾行李冒雪驾车连夜回京。到了北京的第一件事是直奔餐厅，踏进拾久大门，看到的不是想象中热闹的午市，取而代之的是大厅里零星几桌客人。他们兀自埋头吃着自己盘中的饭菜，好像全世界都在同一时间失语。不知道为何，看到那一幕我反而觉得一丝坦然，仿佛终于等来了一个意想之内的结局，另一只靴子总算是落了地。路上电话和总经理沟通了解情况，大量的客人退订导致原材料挤压，我们面临第一个问题是如何处理储备食材。年前我们采购了近200万元的食材，当务之急是盘点分类，我让大家把库存按照可存放时间分好。人多力量大，几个小时后分类工作完成——还好，急需处理的鲜货只占三成。我们幸运的是餐厅所属的吉龙集团在张家口开有连锁超市，可以将新鲜蔬菜水果以及可以售卖的原料由餐厅调往超市，只留了小部分鲜果准备送给长久以来支持拾久的客人，一切都在有条不紊地进行，这些也给了我很多动力。那时已经有餐厅被迫摆摊卖菜，看到这些我觉得自己相当幸运，我有足够的时间去考虑关于租金、人工这些方方面面的问题。我们去年年中就计划在蓝色港湾开一家分店，装修在年前顺利完成，但是餐厅里面的餐具、布局还没有完全做好，所以一直处于未开门营业的状态，这也使得新店一直处于免租期内，躲过一大笔开支。位于双井的这间店本身由一个旧厂房改建，业主是国企，预计之后也会按照国家制定的免租计划执行，我也不用担心。初二开始那几天是最恐慌的时候，要说我对这间餐厅没有半点担忧那肯定是假的。即是食材积压和房租问题都陆续解决，所有人都在思考同一个问题——疫情会持续多久，对于我餐厅经营者来说，焦虑会多上一层——店还能撑多久？总经理粗略地算了一下，我们正常情况下人员工资在每月50万元左右，要想顺利运营还是得降低人工成本。店里从服务员到后厨都是精兵强将，我知道北京生活不易，如果直接降薪恐怕会有大批人才流失。如果不降薪，本来我就是做点小打小闹的生意，肯定撑不了多长时间，最多几个月就得垮掉。我选择了另外一种“降薪”方式，就是“暂借”。我们在微信群向所有同事发了微信解释，我们需要降薪，希望大家能理解。“借薪”只是疫情期间解燃煤之急的周转措施，大家不必紧张；另外强调钱不是送给公司，而是借。公司承诺，一定认真记录每个人的工资，下半年将这些钱都还给大家。和我们一起打拼的都是年轻人，他们也理解公司的处境。当时很多企业没办法，陆续传来各地降薪、裁员的消息，说不降薪只是暂借的还没有。真诚的承诺让所有人心里都踏实了，当然也包括我自己。正月初四，我选择关店，每天只留少量员工负责日常维护。假如有客人想要吃拾久，后厨能帮他们炒两个菜，闪送给他们。对于做外卖这事，我没做任何宣传，也没在外卖平台上线，每天几单生意配送全靠自己。没有食材积压，也不差这么几单生意，唯一的理由是让那些想吃拾久的客人能吃上几口熟悉的味道。如果是熟悉的顾客，我们会叮嘱他，不要发朋友圈，因为我们的外卖拿不出手。其实拾久刚开业，我就和总经理达成共识——不做外卖。我是职业厨师，外卖的东西没法达到我的要求。像炒一个青菜，打包盒一装，送到家以后根本没法吃。我们卖得最好的鱼头就现烧现吃最好，如果客人家里没有同样的加热器具，烧完再拿过去，那个鱼头就跟“垃圾”一样，所以我一直非常忌讳外卖。当然我不否认有很多餐厅做的外卖很好吃，甚至其中不乏一些很精致的餐厅。只是这份钱我赚不了，我也就压根儿不会去想。记得小的时候，村里鱼塘由大队管，只要有网筛，谁捞到就是谁的。家里穷得连捞鱼的东西都没有，我也就只能干着急瞪眼看着。没有这能力，再多的红利也到不了你手上，我从小就就有这个意识。二月初一，纵然气温回暖，服务业仍是一片寒冬。看到很多我很欣赏的酒店人也都在那段时间被裁，或者因为降薪不得不离开曾经工作的岗位。那段时间虽说我们也还没有恢复营业，但是好在新店的筹开进展一切顺利，也到了为餐厅招贤纳士的时候——那些离职的酒店人就是我最好的选择。比如原先我们只设经理、副经理，但是没有服务经理，现在再把服务总监招过来，提高人员配置来弥补服务不足；原来侍酒师一个人不够，我们再招两个侍酒师，也增大我们酒吧的规模。我把诸如此类的短板都一一梳理出来，通过专业岗位的设置查漏补缺。有的时候我也会思考一个问题——我究竟能为这个行业做点儿什么？我们船小，能容纳的人手也有限，但是看到这些同行在大环境的影响下被迫出局，心里不是滋味。我今年40岁，我经历过他们正在经历的一切，甚至更惨。2003年的愚人节，张国荣自杀，非典疫情爆发后，回到北京当天我从苹果园骑着自行车去方庄找工作。其实300路公交能到，可一趟三四块钱，我坐不起，自行车打气两毛钱，我还得琢磨琢磨。方庄加油站后面胡同里面一排小吃，我就想在那儿找个活路混口饭吃，结果问了一圈也没人用我。所以即使在业内不断裁员的逆盘下，我也最大限度地提供了就业岗位。有人说我是 “人才抄底”，其实他们不知道我心里的“悲悯”。希望我的决定，能给他们重回行业展现自己的机会。特殊时期的“暂停”，也为新店开业留出了足够的培训时间，培训不得不放在线上，这也使我无心插柳地发现了线上办公的好处。开完会之后整理的视频可以随时检查、重播，这让我们团队中的年轻厨师即使在家也能受到专业的厨艺指导。甚至我也会因此感慨，如果这些科技出现在我学厨的那个年代，可能付出和当年相同的努力，成果应该远不止如此。我最开始打工做学徒的时候，每天的工作就只是打荷。我一个人可以干三个人的活，吃苦对我而言甚至连“美德”都谈不上，它就是家常便饭，一日三餐。那时的我中午也不休息，实在太累了就趴在打荷台上打个盹，最后师父看不下去，算是同情我，让我试着上灶炒两个菜，做的都是大锅菜、员工餐，大家吃了都满意。最后师父觉得我这小子还有点灵气，才让我做一个打荷的老大，从那以后慢慢升级。想想当年的难处，再倒回来说现在的感受，连“不幸中的万幸”这样的自怨自艾我都说不出口，我只能实话实说——我在这场疫情中的收获可能远远多于我的损失。通过线上办公，我还设计出了新店的全部餐具，之后又打样、量产，工作效率令我吃惊。原先我为了做一套餐具，要跑到厂里去好几次，现在不用，我们就通过微信沟通，我现场提出需求，工厂那边设计师理解我的意思后直接出图，我满意之后，他们就动手烧制，原来这件事原来根本不需要面对面交流。拾久春季菜单完成升级，淘汰七成菜品，增加130道新菜。疫情让我们慢下来，之前生意最好的时候，让我停下来去钻研根本不可能，但是现在给我时间了，正好能把菜单重新调整升级。2011年，我第一次吃到熟醉蟹。当年上海江浙一带的主流还是生醉蟹，熟醉蟹并没多少人吃，于是我在北京把熟醉蟹配方改良：螃蟹性寒，我就加上姜去寒，又把冰糖换成红糖，再把绍兴黄酒换成安徽产的黄酒，用茅台提香反复试验无数次最终成型。一年之后，“北派熟醉蟹”应运而生。正值燕鲍翅地位式微，一时间螃蟹得了独宠。我做的熟醉蟹经过师父屈浩的的认可，董克平老师品尝后提出建议，沈宏非老师对于甜度问题给予指正，陈晓卿老师没有吝啬称赞，美食家小宽老师撰文表扬，更荣幸的是大董师叔为我的醉蟹提了名——段誉的熟醉蟹。从此，这个主厨至上的时代真正听到了我的声音。每一次磨难对我而言都是一次疯狂攫取养分的机会。我知道什么是置死地而后生，所以一切困难都变成了我推翻、重塑的勇气。现在我面对的不再是某道菜品的研发难题，而是应该如何打造整套菜单的逻辑。调整产品的前置条件就是清晰我们的定位，了解这个拾久品牌的客户结构和画像。根据我们这两年多的数据，针对受欢迎菜式的价格和味型统计出销量，再分析受欢迎菜式的价格、味型和复购率。结合以往数据，最受欢迎的菜品60%的定价都在60至90元之间，这个价位的菜大家都吃得起，适合单人或者双人用餐。另外那些 100到300元之间的菜更适合商务宴请或者大规模聚会，这样我淘汰了70%的旧菜单。二月廿一，我们的春季菜单试菜结束，从主菜菜单中保留下山楂鹅肝、段氏大鱼头这样的一部分经典菜，加上春季应季产品，形成了我们的临时菜单及疫情时期的主菜单。二月廿六，那天正好是新历3月19日，我决定从那天起正式重新开门营业，正好日子对应上餐厅的名字“拾久”。后来我才知道，经理在正式营业之前已经试着接了两天的预订，想让餐厅有个缓冲。这样的“擅作主张”我倒是不生气，甚至我会因此开心，因为这个团队里都是年轻人，都有自己的想法，生机勃勃，敢于尝试。让我真正觉得幸福的是——在拾久，我们能创造一个环境让每个人都做这间餐厅的主人，他们身上看不到我当年窘迫的影子，他们也都能始终被平等地对待。可能是我们的定价本身就不高，复工之后生意也稳步攀升，疫情之前平均每天的营业额在9到10万。现在我们周末的营业额接近8万，工作日也在5到6万之间。另外，从拾久刚刚创立的时候我就希望有一个宽敞的大厅，舒服的桌间距，但由于客人等位时长的原因只能妥协，现在按照防疫规定的间距，反倒让餐厅变成了我期望的样子。疫情给了我们以退为进的信心，就像拉一扇滑窗，被卡住的时候生拉硬拽不如慢下来，甚至退一点回去。5月7日至8日，《道哥品牌观察报告》第一季第一期，将详细解读《西贝30年，都“折腾”了什么？》，以西贝创办至今的时间轴、关键节点、企业升级步骤进行梳理、剖析和总结，带大家通过对西贝发展过程中方向和方法的解读，追寻西贝成功的脚步。真真 18037518262（同微信）
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