文 | 新餐饮洞察（ID：xincanyindc）张磊“下沉市场”这个词最近被提起的频率有点高。
一边是海底捞、麦当劳等大牌们正高举着下沉市场的口号来到三四线城市攻城掠地，一边是当地难压的地头蛇们在奋起保卫阵地。三四线的炮火已经悄悄点燃，关于“下沉市场”红利的摸索还在升温。我们试图通过梳理一个三四线城市的火锅原住民品牌——袁记串串香，来探讨关于小镇经济的正确掘金姿势。创建于1996年的袁记串串香最初只是成都的地方火锅品牌，结果墙内开花墙外香。2013年下半年，它的第1家加盟店在内蒙古呼和浩特开业。截至2018年，它在内蒙古已发展到80多家店，年营收4亿元。袁记串串香作为一个区域品牌，在向内蒙古这样的三线城市扩张时，是如何实现稳步增长的？
小米CEO雷军说过一句话：“一个人要做成一件事情，其实本质上不是在于你多强，而是要顺势而为，于万仞之上推千钧之石。”很多时候，企业要想增长，没有足够的势能，再怎么优化产品、提高效率，都是白费力气。根据百度指数统计，全国网上搜索串串香加盟指数增长的时间点是在2015年，全国闻名的钢管五厂小郡肝才刚刚诞生。而此时的袁记在内蒙古已经布局2年，进入快速成长期。那时在呼和浩特，吃串串香大多数都认准袁记。2018年2月《舌尖上的中国3》上映，内容涵盖串串香，之后关于串串香加盟的搜索指数开始增长，4月份达到了顶峰。在串串香品类全面爆发期，袁记串串香在内蒙古已经占尽了天时，打下了根基。袁记在内蒙古享受天时红利前几年，恰恰是该区域发展飞速的几年，无论是西部大开发，还是一带一路，都带来了机会。那几年，呼和浩特开发了大量楼盘。从原来屈指可数的三五条商业街，变成了诸多商业街和shopping mall，给袁记开店提供了大量可选之地。
以80、90后为主，消费水平中低端，注重性价比；对吃的需求从吃得饱变成了吃得开心吃得好；喜欢新鲜感、经常在社交媒体分享饮食体验；相约朋友聚餐时会挑选一些有格调的餐厅，也会特意去一些装修有特色的餐厅小店打卡。
一般投资人都喜欢用赛道、赛车和赛手的说法来描述行业、公司和人，那么我们下面就用这三个说法来分析一下袁记在内蒙古的发展。袁记处于哪个赛道？可能很多人会想，小点说是串串香，大一点说是火锅。在这两个赛道，顾客对袁记的用餐体验，可以用“多快好省”四个字概括。· 多：菜品多，有几十种甚至上百种菜品供选择；场景应用多，约会、聚会、庆祝都可以；· 快：上菜快，除了锅底自己想吃什么拿什么，基本上10分钟就能吃到嘴；· 好：味道好，袁记刚进内蒙古时秒杀上文提到的串串店，结果半年对手就关了；装修简约有特点，消费者体验就好；食材新鲜，一次性锅底安全；袁记不但价格比竞争对手更低，而且品质也更好。这样一升（品质）一降（价格），就有很大的落差。会产生很大的势能，就会让客户产生惊喜，他会情不自禁地发出尖叫——“哇哦”，然后有越来越多的客人光顾！我们再看看存在的社会问题：内蒙古很多地方人均工资相对比较低，受房贷、家庭消费等因素影响，可支配消费金额有限；但同时，人们对于生活品质的要求则越来越高。传统的麻辣烫、小吃、街边馆子等等，就餐体验差，不够新鲜健康；而稍微好一点的餐厅，顾客要想吃的丰富，价格昂贵，又不能经常吃。这时，袁记提供了相对质高价低的产品以及超出预期的就餐体验给那些对生活有一定要求又追求高性价比的人群，以满足他们既想少花钱又想吃的不错，同时请客有面子聚会不掉链子的需求。你也就不难理解，为什么很多顾客宁可在袁记排队，也不去别的店。前面我们分析内蒙古袁记所在赛道竞争十分激烈，可能楼下的餐饮店一年之内已经换了好几拨老板了，可内蒙古袁记依然很火，很多门店依然排队。那么，接下来要考虑的是跑在这条赛道上的内蒙古袁记到底是一辆什么样的赛车。1996年，袁记串串香第一家店在成都成立，它是一家具有成都地方特色的休闲火锅。内蒙古袁记加盟时，已经发展近18年，有先进的运营和管理经验。加盟要想做得大，就要让加盟商能够稳定持续的赚到钱。袁记连锁=复制+整合+共享
· 复制模式：标准化（作业标准化 、企业整体形象标准化 ）、简单化（作业标准化 、企业整体形象标准化 ）、专业化（专业分工、专人负责 ）各个区域的加盟商经常组织互相督导、巡店、学习，复制先进区域的优秀经验；并根据自己地域特性，因地制宜进行创新，比如有的店，串儿超级大，价格却是其他家的二倍。这个委员会由总部管理团队、优秀的区域领导人、拓展商、代理商、优秀加盟商组成，主要是解决袁记的方向问题，为新的加盟商提供各种支持和建议，保证袁记连锁越做越大。这些建议既有总部先进的运营经验，也有来自一线更接地气的运营经验。两者结合考虑会更周全，从而保证加盟店的成功率。狭义的赛手指人，初期人的作用凸显，广义的赛手泛指管理制度，后期更有赖于高效的管理制度。内蒙古袁记的拓展商云氏兄弟在加盟之前，从事品牌服装代理行业，有一定的运营管理经验。同时，执行力很强，很好的复制了袁记总部公司会议、公司培训、检查模式、公司技能比赛、公司优秀员工外游等等。其他加盟商很多也有相关从业经验或者服务行业经验，又爱学肯学，执行力强，踏踏实实。他们对于产品质量的控制、企业文化贯彻、各门店互相巡店督导以及先进经验学习都做的很好，甚至优于同行。由于对其团队的具体管理风格和组织管理制度不是很熟悉，这里没有多做介绍，我只是从已知材料和既有经验分析袁记在内蒙古的发展。除了以上内容，肯定还有很多外部察觉不到的东西，比如有经验的店长、创业前期的一些资源、供应链等等。
餐饮是一个入门门槛低，经营门槛却很高的行业。变化的市场，高额的房租，激烈的竞争，挑剔的客户，都使经营者疲惫不堪。
内蒙古袁记经历了几年的成长期，逐渐进入成熟期。虽然现在很多门店依然需要排队，但是背后其实也存在一些风险。其一，目前，市场上人均50～60元的优秀餐饮品牌较少，这个阶层的顾客选择不多。但如果哪天做同圈层（追求性价比、人均50元）生意的餐饮品牌进入市场，这个品牌恰好也有一个管理运营能力很强的团队，只要在一个区域撕破口子，就会快速复制到其他区域，终究会影响生意。其二，我和我周围的朋友近一年差不多只去过一次，原来差不多一年五六次，我想这不是个例。袁记应该不知道我们这样的顾客有多久没去了，为什么不去了；我们也不知道袁记最近有没有上新品，有没有更好吃的东西值得再去。只有尽可能早地掌握顾客减少的趋势，才能找到解决方案，延长店铺生命周期。其三，袁记并没有建立好自己的会员系统，更别提私域流量了。很多店只是做了储值，没有针对性的会员活动。进店流量浪费掉，也就丢失了一些更好的供管理层分析决策的数据。生意好的时候，人们往往不太会考虑这些慢而复杂的事情。很多老板可能会说，我现在生意不错啊，每天都有人排队，不需要做这么细吧？俗话说：人无远虑，必有近忧。这个时代变化太快了，消费者越来越不忠诚，一条餐饮街经常性的关店开店。这段话的白话是这样的：古时候善于用兵作战的人，总是先让自己保持不可战胜的状态，然后等待可以战胜敌人的机会。
不可被战胜，在于你自己，能否战胜别人，在于对方有没有给你可乘之机。或许生意好不是因为你做得特别好，只是同一战场上的对手不够好，给了你可乘之机。袁记的顾客注重性价比，同等价位没有很好的对手；快餐体验不如袁记，其他餐饮客单价又高。当强有力的对手出现，消费者又发生了改变（95后、00后逐渐成为消费主力），那时候再改善可能为时已晚。唯有广积粮，高筑墙，通过持续改善减少浪费，通过会员系统及微信等其他工具建立起超级用户池（也就是那些愿意为你的产品和服务付费的消费者；对企业来讲，它相当于一个持续的现金流），做到精细化运营，才能提高核心竞争力，立于不败之地。
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