《餐谋长聊餐饮》
一辈子只聊一件事
疫情之下,中国餐饮业更是难上加难。对广大餐饮来说,竞争压力与挑战越来越大。如何在不损失客人的前提下进行调整,达到利润最大化,成为了 2020 最大的挑战。 多数餐饮人都知道餐饮业的独特指标“ FLR 成本”:F( Food =材料成本)+ L( Labor =人事成本)+R( Rent =租金成本)对企业的重要性。 如果要在顾客没有感知的领域进行削减,达到节省成本的目的, “砍成本”绝对是 99% 的老板会做的事情。 怎么做?餐厅需要具有足够曝光量的铺位,这是一笔固定支出;而为了维持产品和餐厅的品质,食材原料也没有办法大刀阔斧地砍。 在 F 与 R 两个成本都相对固定的前提下,优化人力成本,可能是餐厅活下去或者制胜的关键。 这可能是最原始的排班表了 麦当劳、肯德基的人力运营被行业奉为楷模,是因为他们的标准化模式让他们在扩张的同时,付出相对较小的劳动力成本。 他们的人员结构是金字塔型:稳定的中高层管理,凭借严密的培训体系,管理管理着数量庞大的小时工。 具有灵活性的小时工,不用纳入编制、不用缴纳社保、住宿,的确可以节省人力成本。但是小时工制度是否真的适合每家餐厅? 01 70%员工是小时工,得益于标准化的完善 金财是乐才 JoyHR.com 的创始人,他一直在餐饮排班领域创业。他给我讲了一个故事:一位客户为了降低成本,请来了原来麦当劳的餐厅经理来做运营副总。 在对每一个门店进行考察、了解情况之后,他给出了新的运营方案。 很多人觉得,这样的条件只有快餐或者西餐符合。实际上,这与标准化的程度有关。 举个例子,绿茶和海底捞都是大量使用小时工的餐饮企业。 他们的中央厨房会定时配送半成品到门店,这使得门店能够释放更多基础岗位,可替代性较强。 02 灵活排班是使用小时工的关键 传统的餐饮,员工普遍要工作9小时以上,有的店甚至可能会达到 12 小时。 这个系统可以收集过去几周每一个时段的营业状况。 客人少,员工自然也少 03 招来了,就好好待他 小时工与正式员工的区别,外人可能看不出来。 《科特勒科学营销体系》线上直播训练营班 2020年,疫情造成中国餐饮业损失数万亿元。面对危机,餐饮行业究竟该如何突破?餐饮企业是时候好好学营销这一企业最核心的竞争力了,以在激烈的竞争中吸引顾客和保留顾客。 那么,餐饮企业究竟该如何学营销?答案当然是全球营销之父菲利普·科特勒的科学营销体系。科特勒对于营销人的意义,就像华盛顿对于美国人的意义,以及拿破仑对于法国人的意义一样。作为世界营销之父,他的著作《营销管理》被奉为全球营销界的圣经,自1967年首版以来已再版15次,全球销量超过1000万册,培养了亿万企业家和企业高管,并被英国《金融时报》评为史上最伟大的50本商业图书之一,与之并肩的包括亚当·斯密的《国富论》。 《科特勒科学营销体系》直播训练营班 直播时间:2020年4月6-12日晚8点-9点半 主讲:郑毓煌 清华大学博导 科特勒大师传承人项目导师 美国营销学会Willi O ‘Dell最终提名奖 课程大纲 1.科特勒营销体系详解! 2.营销的本质是什么? 3.如何吸引顾客,让顾客欲罢不能? 4.如何获得顾客满意并引发口碑传播 5.如何保留顾客并获得顾客忠诚? 6.如何进行市场分析? 7.如何细分市场找到全新市场机会? 8.如何定位在竞争中脱颖而出 9.如何设计营销组合策略? 10.如何洞察顾客心理,让诺奖得主告诉你! 11.如何定价以提高利润率 12.如何线上加线下引爆市场? 13.如何传播和说服顾客,理性路线还是感性路线? 详情内容扫描上方图片二维码,7天重塑营销思维! 微信名:餐谋长聊餐饮ID:Canmouchang 运营方:深圳市餐谋长品牌策划有限公司 餐谋长聊餐饮 | Canmouchang 本文来源:职业餐饮网(ID:zycy168) 作者:佚名 编辑:餐谋长品牌策划/Shane 《总编个人微信》 投稿 / 版权 / 合作 / 咨询 精彩回顾
这位副总来到公司后只做了一件事情,就是排班。
这个方案将一些本来有四十几个全职员工的门店,精简到了只剩下五六个全职员工。
麦当劳有个全球通用的情况:门店中七成以上的员工都是“小时工”。
在麦当劳,全职员工最多只占 30% ,一家门店达到这个比例之后,就不能再招聘全职员工。而多数情况下,麦当劳的兼职员工比例在 85% 以上。
问题来了,所有的餐饮业态都可以使用小时工吗?观察麦当劳、肯德基,你会发现,它们都满足了以下条件:岗位职责明确、有清晰的工作流程、操作制式化。
餐厅标准化程度越高,能释放给小时工的职位越多。
越不依靠门店相关人员的技术,就越能释放出更多职位使用小时工。
麦当劳、肯德基是这种逻辑下的一种极致案例:他们的门店流程并不复杂,经过一段时间的培训,新手可以完成门店内绝大部分的工作。
金财说,国内的餐饮业排班,从宏观上来讲还是比较落后的。
很多企业虽然规模很大,但还是用非常传统的方式,例如店长自己的经验来排班。
有的企业意识到了这个问题,想找一些稍微专业的方式来排班的话,也很难执行下去。
因为排班不仅是与人力资源相结合,它还要与运营、门店位置等多个维度的数据结合后进行加工,才能得出排班的模式。
麦当劳与肯德基内部的 SAAS 系统,也是把排班的权力交给了店长。
门店经理会依据这一营业状况,来预测与安排不同时段的员工数量。而麦当劳发现,24 小时门店中,灵活排班的成本,比三班制更低。
这种排班方式可以总结为:忙时增补,闲时休息。
夜晚来临之后,麦当劳每隔一段时间就会有服务员陆续下班。
随着门店客流量的降低,员工也相应地减少。
我家附近的麦当劳门店,高峰时段可能会有十几名员工,但如果是凌晨三四点去的话,整个餐厅有时候只有三四名员工。
在超级高峰时期,麦当劳、肯德基还会使用“内部小时工”。
举个例子,在景区周边或者是火车站、机场的门店中,节假日的时候客流可能会呈现全年最高值。
在这个时候,要找额外的小时工明显不现实。所以它们会把自己门店或者其它门店的员工当成小时工,按工作小时来进行额外付款。
这样下来,来做“小时工”的内部员工,就能在工资之外再额外拿到一笔钱。
金财说,餐企不是不知道小时工的好处,但他们没有科学的方法去解决这件事情。
例如说,招多少小时工合适?
西贝副总裁李展春曾经给出过一个计算公式:
[周末需求人数 – (平时需求人数 / 0.8)] / 小时工出勤率 =小时工招聘人数举个例子,一家餐厅周末的高峰期需要 30 名员工,平时则需要 20 人。
约小时工平均 2 次电话能来 1 人,于是餐厅需要的小时工数量是:[30 – (20 / 0.8)] / 0.5 = 10人。
虽然没有正式员工的合同,但小时工也是门店的一部分,融入团队是他们要做的第一件事。
在海底捞的门店中,小时工也会跟全职员工一样,按照新员工接待的程序接待。
进门的第一件事就是拜师,资格更老的小时工会负责带新的小时工,介绍企业文化、考核标准、规章制度……所有都按照正式员工的流程来。
为了让小时工能够像正式员工一样提供良好的服务,除了考核之外,还需要有激励的方式。
在麦当劳,包括小时工在内的每个人的职位与工资都是公开的,只要达到升级标准,职位与收入也会上升。
晋升之后,除了工资有变化之外,制服与帽子也会相应改变。这些满足员工成就感的程序,能够培养他们的上进心。
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