信良记李剑：一年融资近2亿，触达客户3000+，小龙虾供应链核心问题最全解读

网络转载 • 2018年10月14日 00:01 • 餐饮资讯 • 阅读 0

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来源：新消费内参

作者：张鑫

导读

本文分为三个部分：

1、为什么说中国餐饮to B生意到了发展的黄金窗口期？

2、餐饮供应链需要找到的两个平衡点是什么？

3、餐饮供应链生意需要解决的三个核心问题。

本文根据信良记创始人李剑口述整理而成。

2004年，李剑创立了餐饮品牌新辣道，主打鱼火锅，经过十几年的发展，新辣道成长为一家以连锁餐饮为主业的大型食品企业。

2016年，李剑华丽转身，创办信良记，投身餐饮供应链，推出爆品“小龙虾”。

2017 年 2 月获得 5000万元 Pre-A 轮融资，由峰瑞资本领投，黑马基金、禧云国际跟投。

2017年7月完成1.2亿元的A+轮融资。本轮融资由钟鼎创投领投，峰瑞资本跟投。

一年内两获融资，金额将近2亿。从新辣道到信良记，从C端到B端，这位身经百战的餐饮老兵对供应链有何思考？

良记创始人李剑

01

中国餐饮to B生意到了发展的窗口期

2016年，我在耕耘了十几年的餐饮领域重新创业，成立了小龙虾供应链公司信良记，实现了从C端餐饮品牌到B端供应链服务商的身份转变。之所以选择做B端市场，这里面有两个主要原因：

1、B端是足够长线的生意，看不到天花板，可以持续地去建设

创业之初，我考虑过to C的思路，但是从以往的经验来看，餐饮行业要想做大连锁企业，上游的产业化程度必须相对比较高；否则，当企业体量变大，为了提升效率，就必然需要切入上游，自己整合供应链。而我认为这种从头做到尾的方式不符合社会分工的逻辑。

这条经验在所有的餐饮品类上都适用，所以可以看到很多餐饮品类的天花板不高，主要是受到上游供应链专业化程度的局限。

从这个角度来看，我认为未来在餐饮行业to B企业的价值将逐渐体现出来，有很好的发展前景，而且目前基本看不到天花板。

2、to B的生意到了很好的窗口期，容易快速拉起势能

to B市场发展起来的一个重要前提是前端被服务的企业要达到一定的体量和规模，并且有社会分工的理念意识。中国餐饮行业一直没有产生非常大的to B型服务企业，原因就是之前缺乏这样的必要条件。

而我认为目前中国餐饮to B生意到了发展的黄金窗口期，为什么这么说呢？

第一，中国餐饮行业的体量规模达到了4万亿，市场足够大；

第二，餐饮企业慢慢在进化，开始重视效率，对效率的追求倒逼上游供应链的产业化发展；

第三，基础设施越来越完善，比如说冷链运输、支付信息化发展得越来越好；

第四，税改为财税操作规范企业带来利好，劣币驱除良币的情况得到扭转。

餐饮供应链企业利润普遍不高，税改之前小商贩基本不开发票，从成本角度，餐饮企业往往更倾向于小商贩，正规企业在竞争中处于劣势，造成劣币驱除良货的情况。

税改之后，现在餐饮企业越来越规范，一律开发票，规范的企业更具优势，慢慢发展起来。所以，从宏观上来说，税改也是一个非常重要的契机。

另外，前段时间，海底捞在港股上市，成为中国第一个百亿美金市值的餐饮公司，这对于餐饮to B企业来说，也是一支强心剂。

一方面，前端有这么大体量的公司出现，意味着后端供应链也有机会出现百亿美金市值的公司，因为后端要跟着前端客户一起成长。

另一方面，反映了资本市场认可传统企业的价值，给了我们沉下心来做实业的信心。

餐饮供应链需要找到的两个平衡点

供应链这门生意里面，稳定性是第一位。实现稳定性的前提是达到两个平衡点：生产和销售之间的平衡、差异化需求和口感稳定性之间的平衡。

1、如何在差异化需求和口感稳定性之间找到平衡

我们的客户分为两种类型，根据客户类型，需求也分为两种：

第一种是增量客户。

有的原来没有能力卖小龙虾，自己也没有厨师；有的买的是鲜活的小龙虾，损耗比较大。

对于这一类客户，我们的价值是，它在边际成本约等于0的情况下，就可以卖这道产品，所以是一个增量业务。

增量客户的需求量一般比较少，不需要极强的个性化，基本上直接使用我们提供的标准化产品，所以这种平衡性很容易达到。

第二种是存量客户，比如，原来就是做小龙虾的品牌。

这一类客户，我们对它有三个主要的价值点：

第一，稳定供应。小龙虾是鲜活产品，供应链波动很大。

第二，提供个性化服务方案。既可以提供多种口味的成品，也可以提供基础口味的半成品，客户后期自己调味，这就可以满足口味差异性的需求。

第三，错季节供应。小龙虾供应有明显的季节性，但是在秋冬季，专门做存量业务的商家仍然有较大的需求，所以我们通过提前存储，为这部分商家提供货源。

2、如何在生产和销售之间找到平衡

在2SB（T-Small-Business）模型中，作为平台型的供应链企业，一端面对的是相对粗放的农业，另一端面对的是数量大、需求不稳定的小店主，所以最难的点是计划和控制，也就是在生产和销售之间找到平衡。

我们克服这个难点的方式主要有两个：

第一，有较强的预售、约单或者分发的能力，先集中一部分单量，再去上游集中化生产。

这一部分对我来讲，难度不大。本身从事餐饮行业多年，一方面积累了很多行业内的人脉和资源，另一方面，了解客户的痛点，也能够找到对应的人沟通。所以约单比较容易。

2B业务早期核心都是销售，所以创业者对行业的熟悉程度是2B行业创业是否成功的关键性影响因素。

第二，数据驱动。

在产销两端，运用数据建立信息化的模型，不断测试两者之间的平衡性。

这个模型的建立是基于产品的SKU，一般我们每周有一个产销平衡会，预测未来13周（三个整月）生产和销售的情况。

怎么做预测呢？

首先，看基本信息。包括客户需求信息、销售信息，以及产品季节性变动信息等等。

其次，看库存，还有在途，预测可能在未来一两个月会出现的情况，比如说断货、库存的预警。

如果有库存预警，我们就要及时加大单品销售率，B2B业务是以销售为主导，所以在产销管理上类似快消品。

餐饮供应链生意的三个核心问题

餐饮供应链生意，就是三个核心问题。

核心一：上游选品

要把控好供应链，选品一定要强。

信良记的选品策略是少量SKU，爆品驱动。

所以怎么找爆品是一个很重要的问题，主要分为两个阶段：

第一阶段，依赖创业者的商业知觉和商业经验；

早期往往依赖创业者的商业知觉和商业经验，找到目标选品之后，再通过数据佐证结论。

信良记最早的爆品小龙虾就是依赖我个人的经验。

作为一个to B创业公司，虽然市场很大，但是比较难的是找到一个好的突破口。思考之后，我选择从小龙虾切入，这里面主要有三点原因：

第一，小龙虾是食材里面最大的网红，具有话题性，很容易引起消费者以及媒体的注意，是一个很好的突破口，这是最本质的原因。

第二，鱼、虾、蟹、贝，这一类生鲜食品供应链本身技术门槛比较高，所以行业准入门槛也比较高。

但是因为有新辣道鱼火锅的经验，我们在调味和锁鲜技术上有深厚的积累，尤其是锁鲜技术，达到国内领先水平。这些优势在小龙虾品类上仍然可以继续得到发挥，增强了我们自身在行业里的竞争力。

第三，小龙虾这个品类市场规模大，上游产业链分散，专业化程度不高，有做品牌的机会。

所以，基于这三点，我最终决定切入小龙虾2b市场。

第二阶段，经验结合科学调研。

公司发展到一定阶段，创始人把个人的经验结构化、知识化，输出给员工，这时候个人的经验就成为了公司的经验。当然，这个阶段也不能完全依赖经验，同时需要结合品牌、市场部门的科学调研，了解市场总量和竞品情况。

虽然选品流程相对来说更科学化了，但是前端还是依赖经验。

当然，经验可以提炼出方法论，每个品类的方法论不同，从我们自身的品类来说，主要是看原料。

怎么看呢？有三个维度，第一，客户需求；第二，竞争者水平；第三，自身的能力。

核心二：中间数据驱动提高效率

中间从工厂到客户，这个过程我们内部核心理解就是八个字：“数据驱动，提高效率”，本质上to B公司就是效率公司。

其中，有两个关键驱动数据。

第一个数据：资金周转率。

提高资金周转效率的方式有两种，一种就是加快销售、降低库存，更理想的做预售。小龙虾因为产季时间短，整体供大于求，可以做预售。

做预售有一个难点是商家的体量规模不同，数据化能力也有差异，很多时候没办法预估需求。

我们的做法是一方面对客户群体分级：第一类，大企业或者连锁企业，需求量大，预估能力也强；第二类，预估能力比较弱，我们对它进行一定程度的赋能；第三类，没有预估能力，需求量也比较小，我们适当帮它做一些预判或者库存。

但是，因为它生产周期短，你必须要存货，所以每个事情有矛就有盾。

另一种就是用一些杠杆，增加资金使用效率，比如说供应链金融就是典型的杠杆。

第二个数据：库存数据。

库存最大的问题是怎么防止有死库存，所以供应链最核心的问题，就是库存关系。库存高了，就是死库存，库存低了，就交付不了。

大客户计划清晰，可以签半年，甚至全年的合同，处理库存就比较容易。通常认为有挑战的是小客户，但是，我认为小客户处理库存是个模糊概念，如果根据100个小客户，最后你也会评估出来一个数，慢慢这个数字会越来越准确。

预估的过程也是分析数据的过程，其中有很多重要的参考指标，包括各个客户在不同时期的基础数据，比如说每周进货频次，每月消化量、复购率等。

我们将在餐饮行业多年积累的经验和专业能力，通过数据化、电子化模型的方式呈现出来，帮助客户或者是替代客户分析，客户的需求精准了，我们的效率也就更高了。

核心三：下游洞察消费者，赋能餐厅

如果只是向B端商户销售原材料，不去帮助它们销售到C端，其实也是库存，只不过是存在谁手里的问题。

存在小商贩手里，他以后就不进货了。所以供应链的核心问题，是协助商家把货卖给C端消费者，让他赚钱，否则生意模型就不成立。

因此，我们必须对下游经销商、餐厅赋能。

赋能主要体现在以下三个方面：

1、帮助商家选品，精准匹配

每个品类都有自己的特质，比如说小虾，虽然个头小，但总体出肉率更高；比如说大虾，个头大，也好看，但是出肉率不高。另外，大虾卖得也贵，一斤只有10个，但小虾一斤可能有30个。

但是由于知识结构的原因，小商家对品类特质不了解，所以选品能力比较弱。

因此，我们就要赋能这部分小B，引导它正确选品。

首先，我们在总部先为客户分级；其次，对应客户的级别告诉他两件事情，第一产品卖给谁，第二，你要卖什么；最后，通过一定的话术把合适的产品卖给客户。

2、提供辅助物料

我们有十几年做餐饮品牌的经验，面对C端消费者，关于怎么做产品设计，怎么做活动促销，已经形成了一套成熟的体系，可以为小商家做一些赋能。

3、未来做餐饮学院，提供培训服务

未来，我们计划做自己的餐饮学院，为商家提供系统的培训服务，帮助他们通过使用优质的供应链服务提高效率。