随着互联网的高速发展，不少餐饮企业早已进入了数字化运营时代。不过，疫情的到来，进一步加速了新技术的普及。
新技术将给餐饮行业带来怎样的变革？餐饮企业又该如何跟上步伐？
本月初，在世界中餐业联合会、红餐网主办，红餐品牌研究院承办的首届中国餐饮品牌节上，奥琦玮公司创始人孔令博分享了他的看法。
本文由奥琦玮公司创始人孔令博演讲，红餐网编辑发布。
因为疫情，餐饮行业近千年来都没有最近一年受到的关注大。
餐饮行业在2003年营收6000亿，2019年营收4.2万亿，只占GDP的1.9%。疫情之前，餐饮行业看上去产业体量大，但实际上比重很低。
这次疫情后，中国所有的行业里面只有餐饮行业恢复最快，且只有餐饮行业可以带动就业，因此，各地政府都在发券，激励和倾斜对餐饮经商环境的优化。餐饮行业的春天到来了。
我今天的题目用了比较务实的题目，就是《后疫情时代：连锁餐饮的变革趋势和数字化价值》。总结一下今年，再回顾里看看行业未来趋势，所有在未来成为主流的，一定都在过去发生过，就看你有没有观察到。
除夕夜的短信提醒及紧急响应突如其来，我曾经历过非典，当时就立即提醒客户要注意经营。有的人觉得事情没那么严重，有的企业说这个事不知道有什么策略和方法。到5月份的时候，当初第一时间准备的餐企都得到了比较好的恢复，没有准备的则显得比较仓促和被动。
疫情过程中有很多不确定性，包括时长、对企业的影响是什么。我们发了餐饮行业在疫情的运营指南，接近17万个企业把它当做手册。后来，我们又做了安心卡，再做线上运营的公益课程；再发布了面向疫情的新兴产品《新零售到底怎么做》，去向行业做分享。
当时我们还做了比较大的事情：连续6天对行业进行直播，系统分析和预测疫情以后会发生什么，其中，讲到的模型从产品、营销、组织、增长、营销和资本，基本上吻合了下半年所有发生的变化。
△图片来源：摄图网
有企业从中获得了一些思考，5天时间就拿回了千万级的线上回款。其实，那段时间大家心里非常紧张——餐饮行业是现金流导向的行业，现金流一断，整个链条都会出问题——还有很多的品牌已经达到百万级的现金回笼。
未来，数字化会影响行业。
其实在疫情期间，已经有很多企业受益于数字化了。
西贝一天线上营收200多万，可以很好地对冲和弥补人流不足；还有自营外卖小程序，像肯德基这样的大品牌，每天小程序订单都有几百万笔，在节省佣金这件事上是海量的。这些在疫情期间已经发生的事实，转变了餐饮行业过去几千年以线下为导向的模型。
这是在疫情期间，我们给乡村基做的SAP计划。当时4月9日，乡村基全国门店上线SAP，在疫情期间创造了一个奇迹，也为乡村基的发展奠定了数字化的基础。
美国的连锁餐饮集中化趋势是37%，中国前100名里10%都不到，差距非常大。但咱们的张力非常好，洼地就是疫情的高峰时间。现在行业整体恢复超过去年同期，意味着餐饮人，经历过冲击后生命力比以前更强了，行业集中度也更高了。
还有一个数据，在第三季度的时候，老的餐饮品牌注销掉大约30多万家，但同一季度新注册餐饮门店达到100多万家，餐饮领域门店新增速度非常快。
大家千万不要认为，你过去的门店或者现有门店收入下滑，就是行业不灵光了。这个行业目前灵光得很，而且已经成为各个城市经济恢复的主要抓手，很多城市头部餐饮企业增长都超过了去年同期。
结合我们自己做的事情，分享一个小的结论：
在餐饮行业，千年来以线下运营为主要渠道的模式结束了，全新的运营时代开始了。
任何一个新的东西出现都会有一个过渡期，过去10年，2010到现在餐饮行业发生了很多新的变化，出现了外卖流量，包括今天说的私域流量。我们经常开玩笑说，私域流量也搞不灵，还是要公私合营。
没有公域流量就没有活力，没有私域流量就没有张力，但只做公域又没有自主权。
疫情改变了消费者的消费习惯，并且加速了新技术的普及，新技术到底给行业带来怎样的变革？
我们看看历史上外在的环境对餐饮行业的变化，非典时期，行业收入6000亿，国八条时期收入是2.5万亿，2019年则是4.19万亿。未来我们设想，
餐饮企业体量一定会越来越大，连锁的集中度也会越来越高，企业发展的速度也会越来越快。
而
引领行业的将是两类人，一类是老树发新芽，老的品牌正在高速成长，一类是非餐饮人，今年拿了很多资本、发展速度上百家的都是非传统餐饮人操盘的企业
。
说明这个行业并不像我们想的那样，完全靠过去依赖菜品研发、服务提升就能把事情做好。
△图片来源：摄图网
疫情持续的时间还会非常久，所有餐饮人不要大意。我们要思考的是，为什么在疫情以后，有的企业恢复得快，有的企业恢复得慢，有的企业甚至已经退场？假设我们看到未来5-10年，会向产业化分工发展的话，那产业化分工是什么？模型是什么？
过去餐饮行业是比较封闭的圈子，但凡我们打开视野去看工业领域、快消、金融，你会发现其他领域的企业借鉴了全球范围内规模化商业的基本理论模型。这几个模型里面，最早是泰勒的科学管理，后来是德鲁克，再到基于专业化分工的协同，亚当斯密为代表的。
餐饮行业过去专业化分工做得是非常弱的。绝味专业化份工作得很好，生产、流通跟品牌的运营和资本完全融合在一起，而不仅仅全部在一条体系自己去做。假设它会变化，会发生什么？
过去，餐饮行业从采购、生产、加工、货品出品、服务、营销等，全部自己做，未来不是这样了。
今天
几乎所有的国际品牌都干三件事：品牌运营/品牌服务、产品创新和品质控制。
品质控制不是指菜的品质，而是整个店面的经营品质。
这个认知差异导致我国整体店面的体验感落后于国外品牌，没有氛围感。
干好这三件事，才能在跨区域经营的时候保持灵活性，善于利用市场上供应商资源，保持自己的核心竞争力，也才可以在不同的区域复制。
还有一点，是
要搭建吸引、培养、激发人才潜力的组织。
内部合伙创业在1000家以内，会发生很大的作用，但你很难找到那么多综合素质高的内部合伙人。你还是要搭建体系，要有人员培训机制、考核机制、督导机制、筛选机制，为什么国内品牌老说招人招不到，是因为我们在这方面下的功夫不够。
第二个是店面定位升级，实体店面在未来就是一个线上门店一个线下门店，这两个门店的定位和价值区别在于，
实体门店是构建体验，让你的用户形成消费者认知，线上则是进行持续营销、持续服务
。
总而言之你要建成活跃的，并且可触达的用户池，就是私域流量，这个私域流量一定是来自于公私运营。
未来，餐饮品牌的经营核心有三个：第一是经营消费者，第二是经营员工，第三是经营供应商体系。
这三个经营各自有发展的趋势，消费者经营从营销，到服务，到体验。员工经营从厨师到服务员到组织所有人，供应商经营从采购到供应到共研。供应商经营，未来一定是共研体系，今天在很多优秀品牌里面，它的菜品研发已经跟上游联合在做了，不仅成本很低，对于全国各个门店铺开也有极大的好处。
完成这个建设以后，就能构建起卓越品牌的经营支柱。底层逻辑是数字化系统形成神经网络。
互联网在改造一切行业，但改造不是颠覆，而是提高效率。
一个规模化的连锁餐厅企业是有体系的。
从
端到端，从你的年度经营规划到消费者的忠诚度计划。
只要把链条做实了，能够让数据可见，让员工
可激励可分享
，这个体系一定是健
康的。
但到了民营企业，往往发挥不出来，因为里面已经成一条体系了，很多是协同发挥的作用，一个人很难搞好的，除非他的综合能力非常强。
这个链条是未来每个规模化企业都要思考的。
这是一个赛车，你可以真切地感受到两个不同时代在同一个场景里工作的效率差异。第一个换轮胎，可以理解为今天很多国内小型规模的餐饮品牌，效率低；后面你可以理解为就像肯德基大体系的品牌，看起来没什么人情味，但完全是高效率运营。
未来中国的餐饮头部品牌将从过去的以口味、菜系、服务为导向，进化到以效率、及时响应以及战略性方向把握为导向。
过去，我们一直为餐饮头部企业做数字化服务。我们的解决方案有几个大的方面：一个是围绕企业的创收OMP，我们认为未来没有POS的概念，未来应该是OMP，应该是运营管理服务平台。还有一部分是RMP，资源管理平台，这里面中小企业是业务中台，我们的口号是让中小企业用得起业务中台。
我们打算在年底之前推出“灯塔计划”，把北大清华等知名高校的资深教授邀请过来，专门针对餐饮产业开设类似于EMBA的研修班，并且采取“1+5”的学习模式，就是一个创始人，五个核心高管，通过这种学习形式，解决企业内部落地的一致性问题，提高学习的转化效率，通过这个研修班，帮助餐饮企业家打开产业视角，未来的规模化餐饮一定是基于供应链的上下游合作。
同时，我们会辅助有上市规划的企业提前展开合规性和可持续发展的路径设计，全方面辅导企业在细分业态领域成为收入过十亿、过百亿的龙头企业，在这里也欢迎符合条件的企业家申请，跟优秀的学者、跨行企业家以及优秀的同行一起探讨连锁餐饮规模化发展的未来！
奥琦玮一直希望用数字化方案让客户更强大，把最先进的管理理念、最有效的营销模型和最前沿的IT技术引入到餐饮行业中来。谢谢大家！
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