火锅大潮里，每年“声势浩大而来，灰头土脸地走”的跨界者，多如牛毛。
潮汕牛肉火锅几年前鼎盛时期全国上下有10万家店，如今只有不到1万家。
徐中秋的潮汕记便是幸存者之一，在品类的高速洗牌下，它在河南落地扎根，5年逆势发展出60多家门店（包含16家直营店）。
而他的秘密武器是用数据建模，一切运营动作都有方法论可依。今天，我们就来看看他对餐饮超乎常人的理解逻辑。
踏入餐饮业前，徐中秋在白酒行业深耕10余年。
2015年，他嗅到了潮汕牛肉火锅的爆红潜质，经过长达1年的筹备，最终在2016年5月1日启动第一家店，当年，全国“潮牛”新增门店超过1万家。
从业这5年，徐中秋深感这个品类的冷暖变化，大致经历3个阶段：
2016年~2017年是爆发期。各路玩家争相入局，品类热度快速升温，与此同时也培养了消费市场，但毕竟品牌运营水平参差不齐，出品标准也影响了部分消费者的品类认知。
2018年~2019年是调整期。市场竞争激烈，消费者用脚投票，有些品牌快速衰退，大批关店，但一波真正有实力的品牌凸显出来。
2019年~2020年是稳定期。这时候基本上没有太多新投资者进入，品类进化的差不多了，现在拼的是品牌的综合运营能力。
经过几年的摸爬滚打，徐中秋总结出潮汕记在品类红海突围而出的“三板斧”，可谓杀伤力极强。
第一板斧
建立单店标准化数据模型
用数据搭建模型，用模型来检验和指导运营，每一项工作都标准化。
因此，潮汕记的运营机制是：在公司授权下，“店长负责制、厨师长协助”模式。
徐中秋说，他是运营出身，最关注的就是数据！“有了数据，做决策就更精准。”
他把数据分两个大方向：一是前期筹备；二是运营阶段。
前期筹备就是选店，店铺面积、所处位置、房租标准、门头设计统一。
▲潮汕记5.0门店
在门店的设计上，潮汕记擅用门头吸睛，选在主干道，要有纯色敞亮的大门头，力争小店做出大店的感觉。
说到这，徐中秋承认也踩过选址的坑，2017年，因为心态膨胀，追求速度卡位，贸然拿了郑州百盛广场店，其实这个位置并不符合“选店模型”，又赶上修路和商场重装，回本周期无限拉长，疫情期间就关掉了。
再说说运营阶段，第一是出品标准化体系，原材料质量、数量、运输方式、运输时间统一。
第二是营业模型标准化，他们要求单店日营收1万，单店投资都在100万之内，按照这个营业额标准，一年卖400万左右，能实现一年回本。
为了目标实现，他拆解了门店销售额，其中包括：会员消费占30%多，美团占比控制到10%，促销比例在6%……
他解释，“刚开始和美团合作，就有清醒认知，它属于第三方获客平台，如果过度依赖，一定会被捆绑，所以一直在刻意控制美团消费占比。”
第三是成本管控标准化，房租占比、人工费占比、水电费占比、营销活动费占比统一。
“这个数据模型是做了6家店后才摸索出来的，一直处于动态变化。我是比较甩手管理的，全靠数据控制，给店长最大自由度。”
第二板斧
33%黄金临界点，会员模型是门店“晴雨表”
会员越多，门店生意越稳定，特别是客流较稳定的社区店。
徐中秋把33%定为黄金临界点，“平时巡店的时候，我一看会员数据，就知道这个店经营得好不好，它相当于晴雨表。”
他举了个例子，如果说储值做的好，会员占比不是很高，说明新客带动多，这个店属于增长型。
但如果营业额做的不高，会员做挺高的，说明新客少，这个店属于衰退型。
会员从何而来？每开一家新店，他们都会严格按照“开业三部曲”进行。
第一阶段是内测，基本上3~7天，不对外，内部检测流程，反复改进优化，直到满足标准模型和消费者需求，再进入下一阶段。
第二阶段是试营业， 7~21天，是锁客的好时机，启动一环套一环的券，两套券分别叫“欢迎品尝券”、“好吃你再来券”，前者解决首次进店问题，后者解决二次消费问题。
第三个阶段是正式开业，启动充值卡。充值力度并不大，相当于是低门槛、高频次。他认为，“对消费者最大的尊重，是让他有自由的选择权。”
比如，顾客来吃了590元，也建议他充500元，充500送100，正好够，顾客就觉得占便宜，觉得这个商家是真正为他考虑的。
徐中秋的要求是，一个店通过一年经营，会员全部达到3000人，会员是持续增加的过程，只要能达到这个数据，门店几乎就没有淡季。
他观察到，疫情后刚开业，会员消费比例高达45%，反映两个问题，一是新客少了，很多顾客仍然有恐慌情绪，二是佐证了充值额下降，老会员保持的是观望和谨慎的态度。
“从会员数据也能分析出消费心理，方便我们下一步精准决策。”
潮汕记的合伙人制包含两个层面：一是公司层面，三大股东强强联合；二是店面经营层面。
在徐中秋的观念里，产品是基础，模式是起点，团队是核心，系统是支撑。
他觉得，对任何一个企业而言，产品都是基础，对我们卖饭的，就做好菜，做好产品，让消费者吃到好吃健康的食物，那是本分。
“而合伙人模式最大的优势是资源共享，虽说工作有分工，但心往一处使，这个时代，一个人干不过一个团队，一个团队干不过一个趋势。”
他们的直营门店都是公司控股，社会投资人可以参与一部分，在公司的主导下运营，带动一部分人参与到事业中来。
他提到一个现象，郑州以外的加盟商。基本都是从直营店团队合伙人中裂变出来的，因为他们参与了直营店经营，分到了红利，也很清楚运营现状，都是水到渠成。
“我常说，大小不重要，规模不重要，速度发展快慢很重要，但在选择加盟商和合伙人的时候，我放弃了速度，放弃了规模大小，而是完全按标准化模型去选择，因为活着更重要！”
徐中秋的钻研还体现到日常，他经常去巴奴吃饭（考察），“如果说巴奴排队了，一看手机数据，我的店肯定也爆满，如果巴奴坐得不是很满，不用想，我的生意肯定也不好。”
一般的餐饮老板，如果店里生意突然不好，肯定会着急，想着是不是周边竞争环境变化了？然后打折促销一通乱搞，而忽视了大环境的变化。
他最喜欢的一个小游戏，叫暴力摩托，从大学玩到现在。
“大家都在骑摩托，赛车的过程中，很多人跑不过你，就拿个棍子敲你一下，踹你一脚，你会发现最终他因为把过多的精力放到你身上，导致看不清方向，要么撞人，要么撞车。而只要埋头做好自己，有一天跑赢的肯定是你。”
机会总是留给有准备的人，有准备的餐饮人才能在风口里抓住机会，成为大浪淘沙后的佼佼者。
在餐饮行业，无论市场风向怎么变化，我们都在埋头努力奔跑，以什么样的速度来奔跑，没那么重要，但你努力的样子很有魅力。
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