六年多前，笔者还在正大集团旗下的餐饮事业部做采购管理工作并且在研究未来正大如何自建餐饮渠道的落地，那时机缘巧合认识了华莱士体系一众草根创业的老板从而近距离研究华莱士的商业模式，完成了《正大集团餐饮未来的商业模式》报告，当时提炼出一个要点是：正大要做餐饮背后的餐饮，也就是服务型的餐饮供应链。2014年初春，谢国民先生和华怀庆先生第一次在青岛香格里拉酒店会晤，随后的三年中正大集团中国区高管和华莱士体系一众老板和以及各个品牌创始人无数次深入交流，考察餐饮业态。三年后的2017年，正大集团和华怀庆先生成立了餐饮基金，投资和帮助国内中小餐饮企业，帮助餐饮老板们用华莱士的合伙人精髓扩张连锁。其实那时候华总做百万餐饮的赋能就早已经涉及到上游食材供应链的整合和投资了，比如薯条工厂、调味料工厂、冷链物流等等，华怀庆先生总是在餐饮圈低调又神秘的存在着，不事张扬。后来谢国民先生基于我们的报告学习华莱士模式扶持“草根创业”，开启“大众创业，万众创新，百城万店”计划，发起了正大内部的FLP项目，相当于管培生计划，重点培养国内自建餐饮品牌和自建零售渠道的年轻人才，这里按下不表，作为引子。
2013-2014年的国内千团大战、O2O的概念风起云涌，窝窝团基本大势已去，刘传军已经带领一帮窝窝团老人调研和转型做美菜了，并且很快拿到了徐小平的天使投资，笔者当时离开正大加入了当时红杉资本和大众点评投资的某知名餐饮供应链B2B平台，当时是和美菜齐名的双子星， 六年多来，笔者发现互联网变革餐饮B2B食材供应链是个需要长期煎熬、耐得住寂寞、爬下身子躬身入局做精细化运营，深刻理解产业上下游，又必须兼具互联网创新思维和客户导向的，不是快速烧钱能跑出来的浩大的工程。后来出现的大厨网、饭店联盟、小龙女、宋小菜、菜嘟美、优配良品等等99%的创业企业死在了路途中。
当时都是对标的美国SYSCO，这家企业，国内同行的从业者都不陌生了，北美第一的食材供应链公司，公司为几十万家餐厅，饭店，学校，医院等提供包括鲜冻肉，海鲜，家禽，蔬菜，水果，零食以及环保餐具，厨房用品等服务。2020年5月18日，SYSCO位列《财富》美国500强第56位。国内互联网企业的新秀们都是吹牛对标他而群雄逐鹿的，我和这个行业的同行们至少烧了几百亿的资金，狂热又坚定地走在这条产业变革的道路上。后来笔者从那家企业离开，又回归传统的产业集团、冷链物流、互联网企业等继续为了追逐SYSCO的梦想而前行，这六年多来跑得也快见识得也多了，感觉有点灵魂追不上脚步了，笔者沉淀梳理了下国内对标SYSCO的玩家类型，供读者们探讨和交流，视野有限，难免有所遗漏。总结下来主要有：互联网平台、传统食材贸易商、连锁餐饮品牌、大型连锁超市、冷链物流和产业集团，举例如下：
这些玩家的优劣势，随着竞争格局的演化，他们之间千丝万缕的关系也蛮有意思，而且竞合和收购，也是大概率事件，简述一二不具体展开：
美菜、有菜、优配良品、美团快驴这些都是同一类型，纯第三方用互联网从业者的思维和逻辑，用B2C电商的模式来做，一上来就全品类，问题不小，烧钱不少。关键是还被行业领头羊“美菜”带偏了，笔者问过很多互联网从业者他们都认为美菜模式不错，但是从UI界面到商品分类逻辑到运营，而笔者恰恰认为错误不少，这是致命的，缺乏独立思考随大流的跟随战术害了一众小弟（可参考：美菜做错了什么），B2C和B2B完全两个行业，两种商业模式，两种从业经验，两种系统架构、两种人才理念等等，万不能一锅粥炖了，贪大嚼不烂。这其实是战略研究不够，不够聚焦的外行之举，跟随美菜六年多来的这些平台无一例外的陷入烧钱主义的B2C消费互联网打法的巨坑，此类品台已经消亡了99%了，不管是重模式自营，轻模式POP，轻重结合，六年多来，“聪明的”从业者都反复试过几轮了，只要还是B2C打法，基本看不到曙光。
奥琦玮、蔬东坡、哗啦啦其实在做B2B的saas软件服务的，笔者非常看好。曾经蔬东坡和奥琦玮也是模仿美菜模式的，发现起来的晚，融资少，拼不过大资本，为了求生干脆放弃不擅长的食材交易和仓配重模式，转而做“你们挖金矿我卖水”的生意，做聚焦小而美垂直的it系统服务商，他们懂配送行业、懂餐饮行业、懂商品特性，以客户需求为服务出发点，一点一点打磨自己的软件产品，精进迭代，走出了一条与众不同的餐饮供应链软件服务商的路，奥琦玮的创始人孔令博是北大研究生毕业，软件研发背景出身，技术痴迷者，高学历高智商的人为大部分学历较低的餐饮老板服务，是这个行业的百花齐放的幸事。
比如奥琦玮自主研发的供应链系统对于服务团餐和社会连锁餐饮系统有完整的解决方案，在原材料采购、成本分析、毛利提升、库存预警等方面理解深刻，服务的典型客户有蜀王集团、云海肴、吉野家、嘉和一品、木屋烧烤等，有意思的是，笔者正在完善此文的过程中，奥琦玮旗下做餐饮供应链系统的博君优选刚刚获得了日本第一餐饮供应链saas服务商infomart和三井物产的投资，嗯，英雄所见略同，奥琦玮确实找到了一个好老师，笔者看来学习日本一些商业模式比学习美国靠谱点，尤其是日料和中餐有很多相通之处。
作为中国头部餐饮SaaS系统服务商，哗啦啦为客户提供全链路餐饮的SaaS服务。公司产品覆盖餐饮全业态、全业务环节，以期为餐饮企业构建数据化、精细化、可视化的运营管理新模式。之前模仿美菜和快驴孵化了二十二城，做餐饮供应链，人才和资金捉襟见肘，铩羽而归。但是后来，美团的资本入局，又卷土重来，哗啦啦已经联合了山东最大的餐饮凯瑞集团，还引入了前正大集团的中国区食品研发总裁，在全国布局现代化食品加工研发中心和冷链物流中心，提供从研发、原材料加工到冷链物流配送的一站式餐饮供应链服务，对标之一就是SYSCO。
望家欢、乐禾、亚洲渔港，本来都是传统食材供应商，前两个都是华南地区专业服务团餐食材配送的领先者，号称二十多年、十多年前就对标了Sysco，稳扎稳打，成为了行业翘楚，而且都被美团在对标Sysco的路上看中投资了，说明美团做此事的决心和意志之坚决。互联网的巨头看中行业领先的传统食材配送商，也表明了未来格局变换的风起云涌，互联网提前买个门票。亚洲渔港其实在餐饮B端拥有广泛知名度，是个做海鲜深加工调理品的领先者，后来被美团和新希望六和的战略联盟发现，分别入股成第二、第三大股东，有SYSCO的故事可讲，未来可以成为他们战略联盟的供应链版图之一。亚洲渔港原本没有一家工厂，全部是代工的类似小米代工模式的供应链打法，同时被互联网的美团和传统产业的新希望六和集团看中，不排除在亚洲渔港的未来上市之路上，互联网+产业的融合会迸发出火花，而亚洲渔港也已经开启了自建工厂的重模式形成自家壁垒的尝试。
海底捞的蜀海供应链，餐饮圈的大家都不陌生，2008年海底捞创始人去了趟美国发现了Sysco而国内没有就回国创立了蜀海，也是一度没有互联网巨头的强大对手，依托给海底捞配送食材而慢慢发展壮大，曾经在2015年由于互联网食材供应链的兴起还孵化过菜嘟美，不过生不逢时得在互联网巨头的烧钱大战中折戟沉沙了。蜀海的初始股东里面有马云的云峰基金、永辉，最高光的时刻是2020年3月30日迎来了红杉、高瓴资本的下注，而高瓴资本之前也参与了美菜的投资，可见头部资本的嗅觉非常灵敏，他们也看好这个赛道。蜀海的优势在于对餐饮行业的理解，和集采获得的低价，自身能力的强项在于火锅场景的理解和调味料研发，独立的颐海国际已经上市，但是蜀海物流也是外包第三方，所以对比传统冷链公司来说并不占优势，但是蜀海做得早，占据江湖一席地位，研发+物流+代采的初级模型已经建立起来，服务的有规模的餐饮企业选择外包供应链没有其他更好的选择。
真功夫据媒体报道，在2017年7月4日推出第三方供应链服务平台“功夫鲜食汇”，对外开放供应链服务，当时已在全国建有五个供应链基地，分别是华南、华东、华北基地，全国调料中心和农产品加工中心，此外还有南沙、天津两大在建基地准备投入运营，形成了包括原料精选、过程监控、成品检测、三温储运、可追溯体系五个环节在内的食品安全保障体系。此外，功夫鲜食汇还与遇见小面、普洛斯等多家分别签署了战略合作协议，旨在共同打造优势能力生态圈。三年多来，可以搜集到的信息有限，其逻辑也是通过连锁餐饮的集采量和集中配送，去服务其他餐饮企业，和蜀海的逻辑类似，研发，物流，运营等也是其需要解决的几个关键环节。
华莱士这家本土最大的西餐企业，做食材供应链就更低调了。他衍生出一家做传统食材贸易的公司华顺，基于华莱士的集采量，拿到很多商品的低价，顺便全国布局仓配体系，服务些小型餐饮企业，华莱士的老板还投资了调味料工厂、薯条厂、汉堡胚工厂、冷链物流等，其实名不见经传得就对标Sysco偷偷的就把钱赚了。华莱士比起其他玩家，更专注于西餐炸鸡汉堡类的食材供应链，据业内人士说，2019年已经突破20亿元的交易额。有意思的是，另一家炸鸡界的航母-正新鸡排，也看上这条路，收编整合了圆规物流，通过搭建冷链物流网络做自己的餐饮食材供应链，而华总至少10年前就开始通过孵化百城万店的餐饮创业，而整合餐饮供应链了。
德国的麦德龙其实刚进中国就喊出来要做中国的SYSCO，也是信心满满，高举高打，重视食品安全和客户分层，刚入中国需要企事业单位办卡成为会员才可以采购。不可否认，麦德龙笼络了一大批优质客户，外企单位、党政事业单位、五星级酒店、赛事等等，后来随着国内的各路玩家的不按规矩出牌和低价竞争，专注做B2B的麦德龙也不得不放低身价开放B2C业务，个人消费者也可以入场购物，直到被北京本土最大的物美超市收购80%股份，B2B 和B2C的客户基本各占一半，麦德龙人才也大量出走，未来物美对B2B事业认识有多深刻，战略有多坚定有待于观望。
彩食鲜于2015年在永辉内部孵化，是永辉超市旗下B2B生鲜食材供应平台，已在北京、福建、重庆、四川、安徽、江苏等全国多地投资布局了大型中央生鲜工厂，永辉超市2017年财报显示，彩食鲜2017年的主营收入高达10 亿元，后来永辉还召回了原来的总裁李建波，表示对B2B事业的重视。果然在2020年12月11日，彩食鲜获得10亿元A轮投资，由中金资本旗下基金和腾讯领投，景林投资、招商银行、民生股权投资基金跟投，老股东永辉超市、高瓴资本、红杉资本继续加注。彩食鲜，也一度战略摇摆过，从对标蜀海，到对标麦德龙，餐饮全品类食材，到企事业单位福利团购都有涉及，但是领路人的视野和行业经验还很缺乏，团队内部的整合也还有很长一段路要走。
链商创立于2015年5月，由前百度的国际事业部副总经理肖阳创立，其他核心成员来自于百度、阿里巴巴、方正等企业。2015年8月，上线仅一个多月的链商与物美确立了合作关系，为后者提供在线夏季招商服务。纳入物美体系以后，链商立刻进入到了发展的快车道，短短4个多月时间，链商的商品数量也达到了50000多种。最初主打撮合B2B业务，后自营的B2B业务于2016年1月正式上线。在完成对北京市场的扎根以后，链商优供又先后进入了天津、杭州市场。应该也是生不逢时，这些时间段刚好是美菜、饭店联盟、大厨网、优配良品、美团快驴疯狂烧钱不计较盈利的阶段，而链商背后是传统零售企业物美，不可能肆无忌惮烧钱，物美以传统零售起家，主要服务消费者，目标是获取更多的客流进店，而B2B则是为了赋能传统零售小店，两种业务形态之间天然存在着竞争关系。链商与物流业务初衷的背离使其业务开展之初就畏首畏尾，发展方向缺乏持续性。当时据内部消息，链商和物美自始至终都保持了两套团队在运作，且双方在发展的过程中一直无法实现内部资源的有效协同，以B2B成本支出占大头的仓配举例，链商和物美之间始终是以两套团队在运作，这直接导致链商在发展初期不得不将大量的时间、精力消耗在仓配建设上，带来大量的重复投入，在短时间无法看到收益导致投资人对链商失去信心。
后来也不难理解，物美鲸吞麦德龙的逻辑，就是补齐B2B这个短板。而物美看中麦德龙的除了后者严格的食品安全标准，改善物美的标准化运作水平，提升其商品能力以外，更重要的是能够帮助物美提升在B端业务上覆盖能力和营收能力。麦德龙在B端业务上成绩有目共睹，麦德龙总裁康德曾不止一次对外表示，麦德龙40%的销售额来自于专业B2B的销售。虽然大卖场业务在华增速下滑严重，仅为2%左右，但B端业务同期却依旧维持了两位数的增长，可见其业务之坚挺。
（未完待续）
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笔者曾就职于正大集团、吉野家、美团快驴等，是英国皇家采购和供应学会（CIPS）五级认证会员，餐饮供应链变革的长期观察者，多篇文章发表于今日头条、亿欧网、餐饮老板内参、《冷冻杂志》和《中国食品报》，曾直播讲授供应链公开课《餐饮的采购和供应管理》
曾为以下品牌提供供应链解决方案：正大食品、新希望六和、凤祥食品、辛普劳、安德鲁、易果生鲜、宁夏悦丰、北京宴、香港马会、田老师红烧肉、美团快驴、优配良品、Pizza Express、华莱士、台滋味、玛格利塔比萨、日昌、云海肴、杨记兴臭鳜鱼、蜀海、四季明湖、明湖小楼、半天妖烤鱼、董小姐爱地锅、望京小腰、焦耳外卖等，致力于帮助食品和餐饮企业提高供应链管理水平。
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