木屋烧烤于2003年在深圳成立，用“直营连锁”模式开出180+门店，年营业额超过14亿，成为烧烤行业当之无愧的领军品牌。
烧烤作为中国餐饮最受欢迎的品类之一，市场规模接近2000亿，然而超过百家门店的烧烤品牌却屈指可数。
木屋烧烤如何打造的企业发展生态系统？品牌体系以什么为基础？又有何独到的员工激励方法？
疫情之后，烧烤品类迎来爆发式井喷，品类门店数和盈利效率逆势而上。木屋烧烤这个领军品牌，最为业界所关注的就是其员工激励机制。
木屋烧烤的激励理论是分层多元的奖励机制，每个加入木屋的新员工都有着清晰明确的职业发展规划。
通过把伙伴分为不同等级，木屋设计了一条从基层伙伴到中层管理团队最后到核心团队的升级之路。基层伙伴通过成长或PK机制竞争晋升为中层管理团队，中层可通过成长或竞聘升级为督导，最后可以加入木屋烧烤的“百城千店有我一份”计划。
“分级合伙人制”则是指门店合伙人、高级合伙人、核心合伙人和品牌联合创始人。
每位员工都可以成为门店合伙人，参与门店分红；高级合伙人来自中基层管理团队，可获业务利润增量的分红；核心合伙人则为高层管理者，可获期权或股票溢价；其中的佼佼者可发展为新品牌或新公司的联合创始人，享有新创品牌的原始股。
这种激励机制实则是一种内部创业机制，它将员工转变为创业合作伙伴，真实有效地提高了员工参与度，激发了整个组织的创业热情。告别了依赖所谓人才的阶段，正式进入“连锁系统机制＋勤奋员工”的时代。
餐饮运营广泛采用的PK制，在木屋有了更符合企业特质的规则，PK制将责、权、利有机动态地结合。
业界都知道木屋人对于“冲A”非常狂热。因为不管是门店冲A、管理组冲A、还是员工冲A，都有着责权利的捆绑，对于员工具有很大的吸引力。
除了冲A，木屋的员工从加入木屋的那一刻起就要面对各种各样的PK。从新员工培训知识PK、ABC伙伴PK，到ABC门店PK，再到区域PK、3E认证PK、市场间PK，甚至还包括全国好餐厅ABC获奖、其他全国质量PK奖、才艺社活动每月提名人数排名等等PK形式，多P多得。PK文化已经在木屋落地生根，成为员工向上生长的重要力量。
PK制其实是木屋烧烤引入游戏公司的思维，总是有下一个任务、下一个PK等着你，平凡琐碎的工作或许因为PK变得跟“游戏”一样富有挑战和刺激，员工也就更有主动积极性。
不仅如此，PK机制还按“271原则”实行着10%左右的末位淘汰，从而达到鼓励卓越、优胜劣汰的作用。
伙伴与伙伴、门店与门店、区域与区域、市场与市场之间PK，会引发木屋人主动改变与创新，从而推动个人和团队的成长。
随着餐饮市场竞争日益激烈，越来越多的资本进入餐饮市场，PK制能够推动员工共同进步，去抵御行业和市场的各种挑战。
量化指标+动态过程管理
木屋烧烤讲究落地价值观，务实不务虚，因此在管理过程中设置了一系列的量化指标：
1.诚信量化指标：奖品超时赠送兑现率排名+等位赠送兑现率排名+综合ABC评分，与管理细节无缝挂钩；
2.劳动量化指标：店均工资排名+店最高个人工资排名+店人效排名，每一个指标都是精细化管理的结果；
3.
学习量化指标：
店技能满足率排名+读书心得月评优获奖+店技能通过率排名+读书心得提交人数排名。 不仅如此，还有各种“打包”，凡是不便量化的工作，如做卫生、扫地、收桌子、厨房收摊等就根据劳动量大小打包。将此类工作“打包”纳入计件制，把无法量化、琐碎的餐饮杂货也标准化、量化后交给员工执行。
木屋烧烤的管理体系、量化指标都是动态的，根据每个阶段的要求进行调整，改变了传统的月末看报表、看数据报告的事后管理模式。
传统模式下，等到月末看到数据下滑弥补已经来不及了。木屋的量化原则使得每日的工作变动情况一目了然，随时判断波动情形并分析情况采取对策，真正实现动态过程管理。
4月12-14日，餐饮老板内参“大鱼游学·走进深圳”，将带大家一起走进木屋烧烤，听木屋烧烤企业宣传负责人讲述“木屋烧烤的梦想赋能系统”和员工激励的制胜秘诀……
此外，我们还将走进云味馆、陈鹏鹏潮汕菜、客语客家菜、红荔村鲜虾肠粉、胡桃里音乐酒馆，与创始人、高管现场交流，深入学习组织力打造、品牌升级、数字化建设、品类战略、商业模式等餐饮连锁知识，探讨品牌发展须具备的各项能力！
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同时，4月19-21日，大鱼游学还将走进上海，拜访喜家德虾仁水饺、吉祥馄饨、杨国福麻辣烫、桃园眷村、蜀海供应链、正新集团等餐饮连锁相关企业，创始人、高管现场分享交流，学习餐饮连锁经营背后的品牌建设、品类战略、供应链运营、组织力建设等知识！
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