可以说，重庆火锅起源于码头，兴盛于市井。
火锅在民间普及后，重庆人对其进行了改良，用牛油熬制的麻辣锅底，把重庆火锅推向了一个新高度。经过牛油滋润的食物，色泽鲜亮，入口更是鲜香味美，浮在火锅表面的牛油还能保持汤底的温度，适合边吃边聊。
重庆火锅几经变化，但码头文化带来的“豪迈”“接地气”的特质始终没变，并且在这种特质之下，还催生出了丰富多样的火锅文化。
例如，九宫格火锅的出现，是因为以前一个人吃不起火锅，又馋，忍不住不吃怎么办？只好几个人拼一锅吃，于是有了九宫格，方便各人分菜。
重庆人不光人人爱火锅，还无处不火锅。
重庆南山有一家网红火锅店枇杷园火锅，老板包下了整座山，把火锅店开在山上。据说这家火锅店有999张餐桌，可容纳上万人就餐。
火锅，已成为重庆人重要的生活方式。
重庆三耳火锅博物馆馆长聂赣如说：“重庆火锅文化是3000万重庆人的无形资产。”
火锅也是重庆餐饮业的支柱性产业。
2021年淘宝公布的2020年度十大产业带中，重庆火锅进入“年度十大产业带”。
自上世纪90年代起，重庆火锅就开启了第一次全国扩张，小天鹅、孔亮、秦妈等品牌一度扩张势头强劲。
这是重庆火锅的辉煌时期，刘一手、德庄、苏大姐、秦妈等品牌都在全国各地开店，各大省市都能看到重庆火锅。
这场重庆火锅的狂欢，到2010年戛然而止，外地火锅品牌的崛起。
2020年餐饮行业各业态领跑者排名显示：海底捞、呷哺呷哺、小龙坎位列前三，重庆火锅品牌刘一手、德庄仅排在第四和第五位。
贵为“火锅之都”，坐拥3万家火锅店，重庆为什么开不出一家海底捞？
海底捞的启示
要搞清楚重庆火锅为什么不行，首先要回答，海底捞为什么行？
很多人把海底捞的成功归结为“超出顾客预期的服务”，但海底捞董事长张勇说：
人力资源体系才是我们的核心竞争力!
餐饮业尤其是火锅行业，在人力方面有两大难题：一是好店长难找，而企业花大力气培养出来的店长留不住，不是跳槽就是自立门户；二是火锅比其他菜式需要更多的服务，如何激发员工发自内心的服务热情和创意？
围绕这两大问题，海底捞最终建立起一套独特的人力资源体系，这套体系有四大核心点：
一、师徒制
这是海底捞自下而上发展战略的核心，也是海底捞裂变式增长的关键。海底捞的店长和员工，都是通过师徒制培养起来的。
餐饮业扩张的核心是店长，新餐厅设立的各个环节都离不了店长。因此，要开新店，就得先找到合适的店长。
通过师徒制，海底捞的店长就担负起培养新店长的责任。店长挑选有潜力的员工培养并参加店长培训，通过考核后，这名员工即可成为储备店长。
师徒制常见的问题是“教会徒弟，饿死师傅”，为了激励店长培养徒弟的积极性，海底捞为店长制定了两种薪酬体系：
一是获得自己经营餐厅利润的2.8%；
二是将店长薪酬与师徒制绑定，店长不但可获得自己餐厅利润的0.4%，还能分走徒弟餐厅3.1%的利润，以及徒孙餐厅利润的1.5%。
现实中，大部分店长都选择了第二种体系。在这种薪酬体系下，一名店长的月薪可达10万-12万元，年薪最高可达600万元。
而且，能否带出徒弟，不仅关乎店长的收入，还关系到店长的晋升。只有一级店的店长，才有资格培养新店长，只有培养出新店长，才有资格晋升小区经理。
每一位员工进入海底捞后，都会安排一位师傅，手把手对其进行培训，师傅还掌握着他的上升通道。
最近刚退出海底捞董事的袁华强就是这个晋升机制下的代表。他最早是海底捞的门童，仅用了6年时间，就晋升为大区经理。
二、计件薪酬制
海底捞把店开到西安之后，就开始探索计件薪酬制。
当时西安一家店有108张桌子，每天660桌客人，传菜组平时6人，周末8人。在实行计件工资之前，店里总是人手不够，菜摆在上菜窗口没人传。
后来海底捞推行“多劳多得”的计件工资制，规定非传菜员传菜也有额外收入。从这以后，不管是洗碗工还是清洁工，有空都跑到上菜窗口等着传菜。
两个月后，这家店员工从240人降到180人，公司支出没变，但效率提升了，员工平均收入还增长了30%。
三、柔性考核
海底捞在考核上也走过不少弯路，早期给员工制定各种KPI（关键绩效指标），比如规定每家门店的翻台率、客人杯子里的水不能低于多少等。
结果，员工在执行的时候就容易变形，客人明明不喝水，还要不停地加水，因为不加会被扣分。
张勇后来想明白了，流程、程序“雇佣”的是员工的双手，但“锁住”了大脑的创造性，要让员工动脑子，就要把权力还给他们。
于是，海底捞用顾客满意度，来代替翻台率、利润率等考核标准，并把如何服务客户的权力，下放给员工。
比如，海底捞门店每个服务员都有打折、免单的权限。对此，张勇的解释是：
“只有他（服务员）才知道，是不是把油洒客人身上了，或者菜是不是咸了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单。”
这种权力下放，激发了员工的创造性。
海底捞不是火锅
海底捞火了之后，不少投资机构找到张勇，要出钱给海底捞开店，都被张勇拒绝了。
“一个企业要发展，还是软实力的问题。当人力资源、信息管理等体系都很差的时候，你拿一大堆钱开很多店，这不是加速毁灭吗？所以我觉得现在不是快速扩张的时候，现在是静下心来打造基础体系的时候。”
一家火锅店背后，对应着人力、财务、物流、供应链、管理等诸多系统，没有这套底层体系，门店在复制的过程中，很容易出现品质和服务不一致的问题。
海底捞早期店少、人少的时候，没有专门的人力、财务、物流等部门，组织架构是纯门店模式。员工身兼数职，早上是财务、采购，晚上是服务员、厨师、传菜员。
后来门店越开越多，海底捞就抽调出部分员工成立了人力、财务、采购、工程等职能部门，共同服务于门店，但问题也随之出现：
职能部门的利益与公司发展不相关，变成温水煮青蛙，没有活力，效率低下。
2012年，海底捞提出“职能部门从管控变服务”，把人力、财务、工程、中央厨房等职能部门陆续独立出来成立公司，从成本中心变成利润中心。
这不仅让海底捞甩掉了沉重的包袱，独立公司也有了发展动力，效率提升了，员工的待遇也更好了。
就拿人力资源部门来说，独立之后成立的微海管理咨询，员工从134人减少到70人，但招聘量从原来的一年两三万人增长到十万人，招聘成本还降了不止一半。
到现在，如果梳理一下海底捞盘根错节的“关系网”会发现，以火锅来定义海底捞已经过时。更准确地说，海底捞是一个以火锅餐饮为中心的生态。
这些海底捞裂变出来的公司，不仅为海底捞门店提供服务，还把服务对外开放，公司快速发展壮大。
重庆火锅还有机会
从海底捞的成功经验中会发现，重庆火锅全国扩张失利，关键在于落后的经营管理理念。
一方面，是因为原材料的产地和运输条件限制，重庆火锅的菜品供应体系能辐射到成都市场，难以覆盖更大更远的市场；另一方面，传统的人力资源体系也无法支撑大规模扩张，好店长难招、难留，员工积极性不高、离职率高，门店难以带来统一的用户体验。
正如张勇所说，基础体系没打牢就忙着开店，等于加速毁灭。
最近几年，重庆火锅在全国又有了“卷土重来”之势，德庄、刘一手、渝味晓宇等品牌连锁店也开遍全国。
在“一超多强”的火锅市场格局中，产业集中度低、小且分散的重庆火锅还有机会吗？答案是“有”。
吃火锅终归吃的是味道，而要论口味正宗，非重庆火锅莫属。这就是重庆火锅的机会。
这几年，一些原汁原味的重庆麻辣火锅到全国各地开店，开一家火一家。
重庆底蕴深厚的火锅文化，也为重庆火锅崛起创造了条件。当前，重庆已形成了集火锅原料种植、产品加工、品牌建设、检验测试、产品研发、仓储物流、展示展销、消费体验为一体的火锅全产业生态链。
依托于重庆火锅全产业链资源，通过精细化的经营，也许下一个海底捞，就来自重庆。
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