西贝贾国龙：企业内最怕的就是“装”

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企业内最怕什么？

当老板的一定要对这个有感知能力，过度激励肯定不对，利润是未来的竞争力，把该得的利润吃掉之后就无法再投入未来；激励少了肯定不行，留不住人，这中间度的拿捏挑战的就是老板的段位。

2.老板应该怎么给员工分利？

3.分利如何做到公平？

贾国龙：公平最重要，但公平是最难的。公平真的是一套科学，如何做到公平不是一两句话就能说清楚的。

在人力资源管理中，每一项都是相对公平的，比如有的公司采用的是工时制，每小时付多少钱，这就相对公平；奖金就不是按工时，而是看你作出了多少贡献。

海底捞现在推行计件制，同样1小时，谁干的件数多谁的工资就多，这也是一种公平。对管理者的挑战是，你掌握公平的技术，掌握公平的能力。

5.如何确保给员工的就是他想要的？

贾国龙：千万不要自以为是地建立一个标准，把你认为员工想要的给他们，这种东西一定是双方互动出来的，员工要充分参与各种制度设计的讨论。

公司所有的设计要让员工去评价好不好，愿不愿意接受这种规则，不要粗暴地定一个制度让员工执行，制度要永远处于优化中，西贝总部就有一个优化部，主导全公司的优化工作。

6.对员工的关怀有没有限度？

贾国龙：我举个例子，西贝有个还不满20岁的女孩，搓莜面特别快，不算奖金每个月都能拿到7、8千块钱，但因为她太追求速度，又长期站着干活导致一侧的肩膀受伤，医生说不能再搓莜面了。

我们就把她转岗到了VIP经理的岗位，但她做了一段时间不是很自信，后来就告诉她还可以去尝试其他岗位。

对员工的爱最根本的就是帮助他成长，做老板的一定要有父母心，你怎么对孩子的就怎么对员工，创造各种条件让他成长，并且要在过程中发现他的优势，找到每个员工适合做什么，他的兴趣是什么，他的优势是什么，放大他的优势，给他提供各种支持。

7.怎么做才能让员工有主人翁意识？

贾国龙：这其实就是薪酬设计和升职设计的问题。当公司设计工作岗位和给这个岗位匹配工资时，一要跟员工的工作和收益、成长有关。

比如海底捞的计件制就是多劳多得，少劳少得，采用的是相对公平的统计方式，任何人都可以挑战，如果不公平就努力往公平的方向去修正。

简单来说，每个员工干的工作要和他的利益直接相关，他的付出和得到要成正比，这样自然对公司就有归属感、认同感，不要非去追求走进员工的内心，很难做到。

8.如何让员工相信企业目标？

贾国龙：我刚创业时就几个人，要么是同学，要么是亲戚朋友，他们肯定相信我，但企业大了就很难做到了。

人越少的时候越容易取得信任，人多的时候让人信你是有难度的。

还有，别期望所有人都信，只要关键的少数人信就够了，其他人跟着干活就行了，最重要的是你自己要信。

10.开除员工时如何不伤人？

贾国龙：我们是一个商业组织，不适合的员工肯定会被淘汰。但西贝有句话，你可以不用他，但不可以不爱他。

换句话说，淘汰员工也是爱员工，因为我们在淘汰时从来不编理由，一定要求负责人真实、坦诚地告诉他为什么会被解聘。

许多员工反而会因为这种真实、坦诚被触动，离开西贝之后重新找到了立足点，因为他知道了自己的缺点和短板，这是之前没人告诉他的。

所以，淘汰不是只能苦兮兮的，充满着残酷，也可以帮助离开的人找到更好的选择。

11.年终奖怎么发？

  “可以有山头，不能有山头主义” 

12.空降高管和本土高管如何“和平”相处？

贾林男：贾国龙直接管的有30多个高管，是西贝的核心管理层，这些人大概分两类，一类是各个分部老大，经营重心都在分部，他们基本都是西贝土生土长打上来的干部；另一类大概有13个副总裁，其中超过一半是2016年之后陆续进入西贝的，是总部各个职能部门的负责人，两者还是有明确的职能分工的。

对这些高管，贾国龙很懂得放权，放手让他们当老大。

西贝每年的核心方向确定后，各个业务线的负责人可以各自设定目标，在这个过程中激活自己的团队，自己往上打。

14.怎么打造企业内部公开透明的竞赛氛围？

贾国龙：西贝的季度会是很真实的：获了奖的员工，就上台讲自己凭什么获奖，成功经验是什么；被淘汰的店长，就上去说自己错在哪儿，哪些事做得不对，最后才导致了这个成绩……

大家都必须真实地讲，大干部和小干部一视同仁，我们的高管干部就经常被挂在台上，你做对了得讲，做错了也得讲。

形成这种公开真实的文化后，很多问题就化解掉了，组织内的沟通成本就变得很低。其实，企业内最怕的就是装，场面上啥都不讲，私下其实是潜伏着很多暗流，那就麻烦了，组织越大其实越需要透明的文化。  

2020年，我想把西贝彻底打开，就是大家想看什么就看什么，包括外部的顾客和同行，因为我觉得透明本身就是一个很好的监督。

你非要说哪些能说，哪些不能说，我觉得，违法的事情不能说，但我又没有做违法的事情，所以没有什么不能说的。

15.企业在快速成长阶段如何选人？

贾国龙：企业用人有五个阶段：选、用、育、留、汰，一定要有淘汰机制。西贝的人更多是跟着公司成长起来的，是在成长过程中自然选择出来的，能干的就往前排站。

这几年，我们也从外边请了一些高管，因为内部成长起来的员工经验足够，但缺乏专业。

任何一个公司一旦上了一定规模，有一些事情就需要由非常专业的人来做，比如数字化的人才、供应链管理是我们培养不出来的，就要从外边找一些非常有经验的职业经理人，招过来就能用。

16.哪些干部应该外招？哪些应该自己培养？

贾国龙：这两者一定都有，是互补的关系。具体来说，西贝的高管从外边聘请的比较多，而中层、一线的干部基本都是从内部培养挖掘出来的。

17.空降高管成功落地的关键是什么？

贾国龙：西贝外部空降高管落地的成功率还是挺高的。比如我们挖来麦当劳上海区的负责人做分管运营的副总裁，他来西贝后第一次跟我谈话就是要领任务。我就说，你将来肯定分管运营，但不用那么着急开始干活，你先熟悉整个公司的情况，可以半年时间什么都不干，你的任务就是活下来，别被西贝的“老臣”排挤走。

西贝的水土挺硬，老臣们多年形成的人际关系圈和他们的风格很难打破，空降高管要融入不容易。

这个副总裁后来跟我说，他挺意外我会这么做。我的观点是，这些空降高管首先能融入环境，让大家能接受你，就是成功。

他后来在西贝呆了6年，现在自己创业，一个外来高管能呆6年挺不容易，他自己都说原本打算待2、3年就换地方的。

很多企业有一种思想，我给你那么高的薪水，你就必须要作出对应的贡献。别那么功利，新人刚进来别急着让人家马上出成绩，记住你招这个人是为未来打算的，是准备长期用的。

18.企业在什么时候容易出现山头？

贾国龙：西贝是有山头的，我承认山头的客观存在，但我打击山头主义。

每块业务的负责人带自己的队伍、打自己的市场，因为个性不一样带出来的人也就不一样，形成山头很正常。但不能以团队利益优先，当有团队利益、个人利益伤害到公司整体利益时，我们就要去严厉打击。

企业在困难的时候容易达成共识，大家的目标和利益都很一致，反而是企业发展比较好的时候，容易出现山头主义，几个人聚到一起喝酒、吹牛，下边就开始叫哥、姐，我一听到就打击这种文化，这是一种不健康的亚文化。

19.用什么方法打击山头主义？

贾国龙：我就大会上点名他搞小团伙，搞山头主义。人都是要面子的，尤其是分部总经理更要面子，扣工资没用，因为他工资没多少，主要收入靠分红。

这个就是企业文化，公开、透明，清楚地告诉所有人主张什么，反对什么，不要藏着掖着，最怕的是不说，我对那种会上不说、会下议论的人向来是不依不饶。

20.山头和山头主义的区别是什么？

郑宇民：山头是形态，山头主义是价值观。企业组织里面有形形色色的生存形态，可以允许这个形态存在，但是不允许这个价值观存在，不能让个体的生存形态演化成企业共生的生态；山头主义是把团队的存在方式凌驾、超越于一个共生的生态之上，体现的是本位价值，是形态压迫生态，这是不能容许的。

 “企业到一定阶段就必须拿钱试错” 

21.西贝和海底捞的区别在哪里？

贾国龙：第一、业务不一样，海底捞做的是火锅，西贝是卖牛羊肉、莜面的；第二、我和张勇不一样，张勇是我进入湖畔的保荐人，我们私交很好。

我觉得，他的段位比我高，做事更加专注和聚焦；我的兴趣比较广泛，做企业的过程中特别能折腾，而张勇不喜欢折腾，海底捞也不折腾。海底捞比西贝做得好，所以我总说，因为有海底捞，西贝不敢骄傲。

22.西贝的总部和分部怎么协同？

贾国龙：总部和分部是共同利益体，因为都是股东，只是股份占比六四开。我在内部一直讲，分部就像总部的派驻机构，拿菜单来说，每道菜的标准必须总部定，卖的菜品也必须在总部菜谱里，每个地区的菜单是50～60道，90%由总部选定，分部只有选择5～6%菜品的权利，可以根据地区不一样做适当的加减。

但分部有定价权，自己决定定什么样的价格，因为每个地区的消费能力不一样。另外，他们也可以决定门店以什么方式和顾客沟通，服务方式、销售方式允许自由创新；有人事权，选、用、育、留、汰的权利在他们手里，但2019年底收回了部分人事权，分部的HR由集团派驻。

有一些权责必须是总部的，比如分部的财务全部是总部派出，还有供应链、采购都是总部负责，分部没有采购权。

23.西贝怎么处理和供应商的关系？

贾国龙：西贝跟供货商的关系很友好，跟他们的沟通也非常坦诚，我们甚至出钱请教练给供应商上课。我一直觉得，企业供应链上下游的关系本质上是个协作关系，不完全是买卖关系，虽然它有买卖的成分，结构也是他买我卖，但是是一种合作。

西贝的品控是从供应商开始的，不是从门店开始的。供应商只要认可我们的理念，认可我们的品质标准，愿意和我们共建这条品质供应链，就能被选中长期合作下去，如果不认可就会被换掉，不是谁价格低谁就能跟我们合作。

24.在探索创新业务时，如何判断一个项目做不做？

贾国龙：就是基于企业的使命和愿景，西贝的使命是创造喜悦人生，愿景是全球每一个城市每一条街都开有西贝。这在很多人听起来太虚，但对我是个实实在在的鞭策和提醒。

所以，我每次到国内外的任何一个城市，都会数数有多少条街，得开出多少家店。这是我做任何选择和决定的出发点，也是我的动力，如果一件事跟使命愿景相违背，再赚钱我都会放弃，比如超级肉夹馍卖的很不错，但最后还是被停掉了。

26.创业过程中的至暗时刻是什么？

贾国龙：我从1988年开始做餐饮，第一个至暗时刻出现在1993年，我的老家经济不发达，酒文化盛行，很多人吃了饭不给钱喜欢赊账，要账又不给，讨债的反而要低三下四，就不想做这个行业了，也不去店里了。

那时候，有个白酒厂倒闭了，负责人看我挺会营销，又在开食堂，就把我拉过去入股重整企业，所以我就在那个酒厂待了半年当销售副总卖白酒。

半年之后，我就发现哪个行业都不好干，所以就又回去继续干食堂。那算是我的至暗时刻，本来干的是餐饮，就突然不喜欢了，状态很不好，现在都还能清楚回忆起当时的心情。

27.夫妻一起创业，如何分工？

贾国龙：我们在创业初期是一起打拼，但有了孩子后，妻子就退到后面，更多的是支持我，我决定什么，她支持什么。

我们并没有明确的分工，我做什么、她做什么，她现在在公司只分管西贝的爱心互助金，但她很有智慧，我们互补的非常好，几乎没有什么矛盾，也没吵过架、红过脸。     

贾林男：“家和万事兴”不是一句空话，一个好的家庭对创业者来说很重要。就我的观察，贾国龙和爱人之间没有什么冲突，他爱人就像水一样默默地陪伴着他、支持着他。

28.家庭对创业者的影响是什么？

贾林男：很多人认为，贾国龙是用人高手中的高手，其实首当其冲的是家和。

贾国龙的家风非常有意思，举个小例子，今年他的父亲、母亲过80大寿，岳父过90大寿，他就提前一个月张罗兄弟姐妹为生日会做准备，以家庭为单位给老人们准备节目，贾国龙家最开始选择的是踢踏舞，后来因为太难变成魔术了。

他会很用心地去经营家庭关系，他家真的特别和谐，给人的感觉很舒服，这种氛围对他个人管理公司的风格有很大影响，从西贝的企业文化也能看出其带来的潜移默化的影响。

29.当老板的要如何学习？

贾国龙：学习是随时随地的，方法有很多，因人而异。我平均每年的学习时间有100天，这100天基本都在外面，不是上课就是跟别人交流，慢慢就上瘾了，隔段时间不去听课就觉得空落落的。

创业者每天都在工作，当你真的很忙很累的时候，通过学习转换一种场景，其实也是另一种休息。

学习还不只是我一个人学，光老板一个人有进步，下面的人跟不上也不行，还要督促集体学。

西贝有两种费用是不封顶的，一个是吃饭费用，另一个就是学习费用，全报销，个人上MBA的学费都能报。我始终认为，员工出去学习长了本事是要用在工作中的，公司出钱都没问题。

30.“好员工留不住，坏员工赶不走”怎么办？

贾国龙：员工不能拿好坏来分，只能说适合不适合。有的员工还不愿意伺候你呢，你凭什么说人家是坏员工？人家还觉得你不适合他，所以你还是要提高自己的段位，先修炼自己吧。

另外，做老板的别纠结，要乐观，要敢干，反正在我的词典里面，第一没有纠结，第二没有沮丧。

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2020年如何修炼

打造出强势的餐饮品牌

日本对277位餐饮店经营者进行问卷调查，结果显示，以亏损为基调的餐饮店的经营者，平均每年参加研讨会1.6次，而以盈利为基调的餐饮店的经营者每年参加4.4次。数据告诉我们盈利的餐饮经营者都善于学习！

通过餐厅品牌自测，总分低于28分，你要开始注意、分析餐厅问题所在了！我们策划团队资深于餐饮品牌策划十几年，服务过非常多优秀的餐饮品牌，帮他们梳理品牌战略定位及营销策划，快速提升品牌价值与营业额！对市场的把控及消费者需求把握非常精准！2020年餐饮竞争再升台阶，我们也希望能帮助你的企业，制定出强势品牌营销方案！

 ——打造极致产品体验

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我们团队策划理念：用未来眼界，解决当下问题！

我们坚信：策划的80%是靠脚走出来的，剩下的20%才是创意。

2019年我们走了1088426公里，调研了439个城市，服务全国几百家餐饮品牌，帮他们梳理品牌战略定位与营销策划，专注于餐饮品牌策划领域近十年，深刻洞察消费者需求，对餐饮市场及发展趋势有着敏锐的洞察力！

 策划前

策划后

所在城市：山西太原

餐厅面积：200平

品      类：新疆菜

王 牌  菜：天山乌梅大盘鸡

品牌诉求：我家就在天山下！

 slogan ：遇见就会爱上！

形象载体：天马与鱼

物质诉求：天山食材的天然，差异性

精神诉求：遇见·爱上，对新疆的向往，邂逅爱情（天马与鱼的形象载体，链接消费者的精神向往）品牌表现寄托爱情向往，爱上品牌。

物质层面+精神层面诉求相互关联，搭建品牌的核心价值，从而形成品牌强大的竞争壁垒！

PS:疆遇隶属于疆君府，16年9月找到黑蚁团队做全案策划，打造时尚品牌入驻商圈，市场反应非常强烈！

试营业阶段日营业额达到17000，正式营业后上涨到23000，翻台率达到7.5次，并且还是没有做大规模营销推动的前提下，在太原这个三线城市已是锋芒毕露！

 策划前

策划后

所在城市：江苏常州

餐厅面积：400–600平

 品    类 ：西式快餐

王牌产品：汉堡、炸鸡

 slogan ：欢乐就是忘不了

核心诉求：主打儿童、家庭欢乐体验场景，形象载体猫头鹰变身多种趣味性人物，让大多儿童无法自拔

黑蚁团队认为，中国市场这么大，就算是麦当劳肯德基这样的世界500强也无法占领整个市场，我们要做的就是在他们还来之前把空白市场给抢占了，毛爷爷告诉我们：农村包围城市只是战术，保住有生力量并坚持到最后才是战略。忘不了新店开业后市场反应特别强烈！

“忘不了”餐厅全新形象店开出3个月后业绩持续上升，环比增长超过28%，黑蚁团队借助市场既有超级IP为餐厅打造了全新的欢乐消费场景，用最少的成本办无限大的事，这就是策划！

 策划前

『滋味园』这个名字无法快速吸引客户，没有娱乐性和延展性，这样的名字为消费者带来的第一认知就是“老化”，所以，品牌要成长，就要改名字。

策划后

『滋味园』产品原本做自助火锅，现转型做四川干锅，干锅的品类没有火锅的认知度强，如何在品牌名上就把干锅的品类做消费者强化认知呢？这是我们策划品牌名字考虑的首要准则。

想要3秒征服客户，那这个品牌名一定要情理之中，意料之外，让人拍案叫绝才好，这是我们策划品牌名字考虑的第二准则。

『滋味园』开在湖北十堰，规划重点发展武汉市场，湖北人讲义气，能拼命，敢为天下先，要贴近他们的性格偏好，这是我们策划品牌名字考虑的第三个准则。

本着三大原则，我们把滋味园更 名 『干一锅』为了在当地造成传播性，我们提炼品牌诉求：许多话，干完一锅再说！干锅有聚餐和夜宵属性，把“许多话，干完一锅再说”变成酒桌文化，完成品牌快速传播！

【往期课程现场】

【一对一咨询策划】

黑蚁餐饮策划机构—张译心老师，一对一咨询、深入诊断【重庆民稼餐饮集团 王董事长及团队】系统梳理品牌战略方向及品牌发展核心的助力！

2020年针对餐饮

【打造强势品牌营销方案】

第一板块：产品创意、品牌定位、品牌呈现及营销方案落地执行

餐饮品牌如何通过产品力及品牌力的提升形成自己的核心竞争力？面对现今的餐饮市场如何进行品牌创新及升级？如何让自己的品牌在市场上有持续的生命力？不断给消费者“惊喜”—让品牌发声！

 黑蚁3+1尖刀策略及工具

●低成本快速传播推出、打品牌！

● 品牌口号提炼、品牌故事设计挖掘！

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●梳理长远品牌战略（区域品牌升级突围、新品牌策划、面对大品牌渠道收割，做品牌转型与升级、品牌老化升级等）

第二板块：餐饮互联网营销系统

本次课程将新增“传统餐饮企业如何运用互联网共享经济模型”最新课题分享经济模型系统将有效帮你解决以下问题

1、解决餐饮企业拓客难题【引流】

2、提高客户消费频率【高频】

3、加强客户自动传播力【引流】

4、策划高效营销活动方案【锁客】

5、规划菜品结构【利润】

6、提高员工工作积极性，降低优秀员工流失率【优化】

7、打造持续爆款能力【引流、设计包装文案】

8、如何引导客户充值小额会员卡，再让小额充值升级为大额充值【预付款】

第三板块：策划团队老师针对性辅导、策划、提炼、制定整体方案

【往期参加的部分企业】

往期参加的部分品牌有：张家港美虾美蟹／成都汤公汤婆·煲汤治愈所／成都牛签签串串／重庆叙知香／民嫁集团（百年江湖）／河南老狼大盘鸡／河南盛世开元集团／陕西肖蹄坊／湖北干一锅／上海兜约·下饭菜／江西牛好客／石家庄艾巴克／成都荣胜和／绍兴川渝部落／浙江面面粥道／漯河江洲行／攀枝花天香人和／陕西羊瑞堂／四川小龙坎火锅／四川蜀大侠／常州忘不了／温州面面粥道／武汉艳阳景轩／商丘一家人／沈家洪城／重庆巴将军火锅／大龙燚火锅／成都大龙火锅／重庆刘一手／马来西亚大中华蒸汽火锅／新加坡螃蟹之家／重庆乡村基／五芳斋／重庆辣天下餐饮／哈尔滨辣莊／香港华膳餐饮／香港名扬餐饮／上海岳阳楼／上海好宴世家／上海食在不一样／鲁西肥牛／四川麻辣空间／太原疆·遇／广西瑶王府／广东鱼当道等……感谢他们的支持与信任！期待您品牌的到来，黑蚁定以赤子之心，全力以赴！

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