核心看点：
1. 从成立到上市，海底捞在24年做对了什么？
2. 为什么说“服务”只是海底捞核心竞争力的外衣？
3. 海底捞是如何做到“连住利益，锁住管理”的？
今天，餐饮行业的传奇——海底捞终于上市。
弘毅投资王小龙在朋友圈公开称赞：了不起，四个打麻将的牌友打出了中国最大的餐饮集团。
△张勇夫妇与施永宏夫妇，昔日的牌搭子共赴香港敲钟
上市对于一家企业，或许意味着阶段性成功，但对于海底捞创始人张勇来说，上市更像是一次重要的里程碑。
据招股书显示，海底捞在2018年上半年仍然保持着营收高增长。海底捞2018年上半年营收为73.42亿元，同比增54.4%。2017年全年营收为106亿，复合年增长率为35.9%，主要营收来自于餐厅经营。张勇及夫人舒萍持股占比约为68.6%。
这并非是张勇第一次赴港敲钟，两年前，海底捞旗下控股公司颐海国际在港交所主板上市，张勇夫妇对颐海国际持股占比为35.59%。距离上次敲钟，仅过去两年，颐海国际股价涨幅却已超过5倍。
海底捞大事记
过去24年，张勇的创业史经历了从改革攻坚年到PC互联网崛起再到移动互联网普及的整个跨越，而海底捞也成就了它24年来的华美蜕变，慢跑，稳健，凭借服务领跑，比肩者寡。
△ 张勇在香港交易所
四川长虹股票在证券交易所挂牌上市，成为沪市第一蓝筹股。也是在那一年，张勇与妻子舒萍、施永宏与妻子李海燕四人在简阳开起第一家火锅店。据称四人还是不错的麻将牌友。
1999年
张勇带领海底捞跨出四川省，正式在西安落地运营。
2006年
海底捞的第一条火锅底料生产线在成都正式运营，供应给四川海底捞集团的火锅餐厅。
2007年
海底捞开始向第三方经销商提供火锅底料产品。
2011年
海底捞异地复制缓慢，张勇开始引进日本经营之父稻盛和夫的“阿米巴经营模式”。
2013年
海底捞将火锅底料供应商颐海拆分出来，加速门店扩张，为颐海上市铺路。
2016年7月
颐海国际（1579.HK）在港交所主板上市。
2017年4月
海底捞培育的冒菜品牌优鼎优挂牌新三板，进军快餐火锅领域。
2018年9月26日
海底捞正式在港交所上市。
……
一个有情怀的企业似乎更容易成功。
海底捞在企业文化和管理体系上的领先拥有 “很容易看明白，但又不容易模仿和超越”的核心能力。
与一般上市公司不同，餐饮企业上市公司稀少，普遍没有对外股权融资的经历。
在直接融资方面，由于过去在采购和销售中存在种种不规范行为，餐饮企业要通过IPO融资的困难很大。
海底捞自成立以来主要依靠自有资金和银行贷款扩张，合计融资63.3亿元人民币。
海底捞的坚守与应变
餐饮的赛道本就拥挤，作为第一大品类的火锅，竞争更是惨烈。
海底捞走过的24年，一边是不断创造华丽数字，另一边则是随时应对瞬息万变的市场竞争。能在这个阶段跑赢绝大多数竞争对手，比起聪明睿智，拼的更多是坚忍耐性，和苦熬的能力。
a
海底捞不是第一个上市的火锅企业。
前辈小肥羊早在2008年就登陆了港交所。
更早之前，小肥羊通过加盟的方式，在2002年连锁门店数突破600家，营业额超25亿，成为中国本土餐饮老大。
但是，以加盟为主的模式，在让小肥羊规模迅速扩大的同时，也暴露诸多毛病，其中，最为严重的，是频发的品控问题。
最终，小肥羊股权卖给百胜集团，原有管理团队全部离开，逐渐退出一线餐饮品牌行列。
近年来，依靠加盟实现扩张成为诸多火锅品牌的不二选择，海底捞所有门店坚持直营的做法看似笨重，但却能够保持对门店食品、服务的管控能力，让顾客持久用双脚投票。
b
毫无疑问，海底捞已经是国内餐饮行业绝对的老大。作为老大，意味着老二、老三……随时向你挑战。
对于海底捞来说，既有巴奴用“比较性广告策略”咄咄逼人，又有呷哺快速开店形成数量上的压倒性优势。
美团创始人王兴曾说：同向为竞，相向为争。你要做哪一个？打别人还是专注做好自己？
面对巴奴强势出击，海底捞从未回应，而是做了两件事情：
第一， 加快开店布局跟进巴奴，选址贴近巴奴；
第二， 推出巴奴同类产品，试图让对手成为自己的实验室。
面对呷哺在港交所先行一步，海底捞采用师徒制度，源源不断培训店长。在这种模式下，服务质量更容易超出预期。工作时间从10点到24点，年均坪效约为2.5万元/坪，高出呷哺2万元/坪的年均坪效。
△ 海底捞与呷哺呷哺翻台率对比
从战略角度上看，海底捞坚信：一家优秀的企业是“为客户创造价值”，而不是把对手打成什么样。从人性洞察上看，海底捞依托的不是产品而是人性，海底捞用心与顾客沟通，打造更好的服务。
餐饮这门生意核心资产在于人。张勇也曾在公开场合表示“人力资源对餐饮企业至关重要。人力资源体系打造好，就会形成一种自下而上的文化。这也是海底捞的核心竞争力。”
连住利益，锁住管理
直觉和本能可以把公司从0带到1，甚至带到10，而从10到100需要更体系化的方法论。关于海底捞的人力资源体系，网络上有诸多版本，根据海底捞的招股书，我们发现了关键的8个字：连住利益，锁住管理。主要体现为四个方面：
1）晋升机制：海底捞店长几乎全为内部员工培养，新加入普通员工到店长大概耗时4年时间，同时饮食住宿条件均遥遥领先同行，从而极大激励员工积极性。
△ 海底捞晋升机制
2）激励制度：海底捞实行“师徒制”的店长培训体系，存在师徒关系的、地域相近的5-18家门店结成抱团小组，让信息资源共享。公司每个季度都会委派至少 15 名神秘嘉宾（全部为独立第三方）陪同其客人到每间门店就餐，并就服务质量、服务员敬业程度、实物质量及餐厅环境对用餐体验进行评级，并要求店长根据不同评级改进整体顾客体验。
餐厅考核共分三级：
A级餐厅：可优先开设新餐厅；
B级餐厅：向总部教练寻求改善提升；
C级餐厅：6个月管培学习，无新店开设权。
△ 来源：海底捞招股书
3）嫁妆制度：店长离职能获得8万元安家费，管理五家分店的小区经理是20万，大区经理送一家价值800万火锅店（历史上拿走嫁妆的只有三个人，普通员工离职率10%远低于行业30%水平）。
4）放权制度：在副总、财务总监和大区经理有100万元以下开支的签字权，大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元的审批权，店长则有3万元以下的签字权，员工有权免费送菜品给客户和免掉客户一餐的免单权。
时至今日，海底捞已不仅仅是一家火锅店，而是中国餐饮界的一艘“航空母舰”。2011年，海底捞开始实施阿米巴经营模式，逐渐将其底料加工、物流配送、工程建设、门店运营、人力资源、外卖等多项业务分拆出来，成为独立的公司。
目前，海底捞由原有部门拆分出来的公司包括：蜀海供应链公司、颐海国际食品有限公司、海海科技有限公司、红火台餐饮云服务有限公司、微海咨询管理公司、海量通财务咨询公司、韵帆国际贸易公司以及玩韵东方装饰公司，这些公司分别拆分自海底捞的自建中央厨房、底料工厂、技术部门、人力资源部门、物流部门以及工程部门。
△ 来源：海底捞招股书
黄铁鹰有一本《海底捞你学不会》，书名简单直接，内容却发人深省，学习者众，但学会者寡。
海底捞在扩张门店的道路上跑得并不快，但却一直是行业内最稳健的龙头，因为它早已练就服务、培训、供应链的系统能力，打造了人性管理的核心壁垒。“服务”，只是披在这庞大系统上的一层外衣。
参考资料：
1、海底捞招股书
2、《中国餐饮报告2018》
3、各大媒体公开报道
作者丨陈雪娇 视觉丨李德同 责编丨陈 欢
推 荐 阅 读
原创文章，作者：新餐饮洞察，如若转载，请注明出处：https://www.qiyu88.com/50942.html
