一篇文章看懂：传统企业互联网化的逻辑与支点、3个“陷阱”与“把握”| 深度好文

如今，互联网变化很快，在此情境下，传统产业怎么办？互联网+，无论是转型创业，还是“+互联网”，或是“互联网+”，打造五家知名企业的汪建国有几个深刻的体会。

互联网改变最大的是客户，现在信息对称了，我们的差价就做不了，现在的消费者买什么东西上网查一查就知道了。

无论是做什么，只有抓住顾客，让顾客产生信赖，这样才可以。如何让顾客产生信赖呢？首先是要了解顾客。

我在五星电器的时候，曾经犯了一个的很大错误，我以为自己已经对顾客了解了，顾客凭什么到我这买东西，无非是价格、质量和服务。

但是当邀请了Dunnhumby公司经过几个月的调研，结果让我大吃一惊，其实顾客到店里来买商品，并不是第一是看价格，然后是产品质量。

实际上，接待顾客的员工给他（她）的信任印象是第一位。原来我们招聘卖场员工，1500多元的工资，中专毕业。

后来就改变了，不仅是五官端正，一线员工接触顾客必须让顾客产生信任感。核心员工是第一要素，互联网最大的本质是给人信任和信用，最后让顾客产生信赖。

因为顾客变化了，市场更个性化了，以前的年代已经过去了，标准化的年代已经过去了。现在一定要去中心化，不是听一个老板指挥，而是员工自己主动做事。

有些员工就会做得非常好，真正地把员工和激情调动起来，就像每个大脑一样有很多神经可以发挥作用，手脚都会是听着大脑的指挥，相互协调配合。传统产业都是领导在指挥，员工很被动，这个很可怕。

所以中国的“互联网+”一定要把员工的积极性调动起来。

互联网改变的方式是靠技术和手段，无论是什么样的方式，主要是效率，如果效率达不到的话就不行。

所以“互联网+”最根本的认识是，有没有提升组织的效率，有没有提升企业的效率。

如果要“互联网+”，必须员工驱动，以客户为中心，以效率优先，如果从这三个方向做，无论是线上还是线下融合，方向是没有错的。

我投资了十几个项目，自己干了五个，碰到的感受主要是这些要素。

传统产业中，我个人的理解是，武功不是一天练成的，无论是团队的管理还是顾客的管理，传统产业的优势是很多现代企业无法比拟的，不能因为“互联网+”把传统产业沉淀的优势全部废除了。

“互联网+”不是简单地把商品搬到线上卖，从传统的B2C的商业逻辑来看可能没有几个人能成功，真正成功的中国也就这么一两个，比如京东，我们这么做肯定死路一条。

现在的市场对传统企业最好的做法是在特定的区域内，在发散的客群中提供最好的服务。“互联网+”就是这个“+”，原来是规模经济，现在只要把地区服务好就可以了。

我们以小店为核心，以服务为主，这样效率就高了，锁定的SKU不会超过30个单品，单品库存不大，再用互联网的技术，比如微商城。

商业的本质是创造价值，管理的本质是提高效率降低成本，抓住本质之后，顾客满意了，效率提高了，那我们就挣钱了。

实际上顾客的价值和员工的价值就是一个很好的产品。

在互联网时代不一定要模仿，马云是成功的，刘强东也是成功的，我们要回归到本质。本质是让员工创造价值。

我做了五个商业模式，孩子王、好享家等等，对小项目的管理不是简单的复制和模仿别人。很多人都在模仿孩子王，参观的人很多，其中一个企业在南京住了七天，有拍照和摄像的，也有一起聊天的，甚至有的挖我员工。

他们回去之后做了一个和孩子王一样的模式，后来他跟我说，我做得和你一模一样，怎么没有顾客来，他说做不下去了。

其实简单的模仿很危险，未来是注重价值的时代，我是谁，我有哪些特点，我能做什么，不能做什么，这些都是重要的东西，而不是简单地模仿，要有自己的优势，然后利用互联网的思维和技术。

互联网的技术就是重新组合之后产生的价值。现在的模式一定是前端的大组织，后台的小组织。

战略化的组织是最重要的，另外还要把时间、空间再次利用释放出来。孩子王的门店白天是经营的，晚上也要做生意，他们可以在家里培训他的家人，他的家人也可以帮他去交流更多的客户。

这就是互联网的精神，把能量重新释放出来，时间、空间资源是最重要的，互联网+要回到最基本的层面市场来做。

和君集团战略与集团经济研究中心研究员孙仲万，认为传统企业互联网化有三点需要关注：逻辑、支点与提示。

1、面向未来，互联网+时代的商业架构：

公共平台+垂直平台+产品/服务提供商，公共平台与垂直平台形成分工（用户共享、数据共享、云计算服务），垂直平台与产品/服务提供商形成分工（用户共享、数据共享、垂直云、产业链/供应链服务），由此构成社会的商业架构系统。

2、传统企业切入互联网+，互联网化需要具备的要素：

入口（用户端）、资源及能力（产业资源、领导地位）、模式（新模式）。

3、传统企业互联网+两个方面的实践：

商业模式（面向用户）、企业组织（组织运行），体现为互联网技术与互联网思维的结合。

1、用户端为支点

核心是经营好用户端，卡位好“商道”，本质是通过深耕商道构筑“商权”，积累大数据，以此打造企业在产业、社会中的不能被取代的独特地位和影响力。很多公共平台垂直平台皆是此种，比如上汽集团的车享网。

2、产业资源端

对于很多传统产业皆如此，如果要想提高互联网化转型的成功概率，更多的需要依托产业资源端为支点，即强大的行业领导地位，整合上游资源的同时（丰富的品类和信用背书），减少或去除传统产业链的层层渠道环节，即去中介化，以此更好地服务于下游用户，最终达到改善产业效率的目的。

比如宝钢集团的欧冶云商，其支点就在于掌控了产业资源或对产业资源的整合能力，体现在三点：行业领导地位，为云商平台发展信用背书（启动发展期的关键要素之一）；具有整合钢铁产业链上游厂商资源的能力；产业链上的专业服务能力。

金融危机之后企业互联网化如火如荼，并由此拉动了很多领域的创新发展，形成了一股席卷全球的商业浪潮。

很多传统企业纷纷电商化、平台化，趋势演变确凿无疑，但是并不是每家企业都需要电商化、平台化，电商或平台也只是社会分工网络中的一环，并非全部，无论何时总是需要有企业为社会、用户提供优质的产品及服务。

因此，传统企业的互联网化因冷静理性，因企制策，确实需要电商化、平台化的就主动布局，坚定不移；而本身的优势在产品、技术及服务的，应该继续夯实优势，做最好的自己。

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分享：汪建国、孙仲万｜来源：餐饮O2O｜整编：小贝

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