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企业如何进行创新和增长？
企业如何抓住用户体验思维？
企业如何打破部门鸿沟？
今天跟大家分享的是：从体验的视角，如何赋能企业以实现创新和增长。
为什么说创新和增长呢？因为只有创新才能产生差异，只有增长才能活下去，二者缺一不可。
01
体验：用户体验是CEO工程
什么是用户体验？每个公司的侧重点都有不同。
互联网公司的体验是界面设计，网站怎么样等等。餐饮对于供应链、服务、产品都会影响体验。
1.体验，首先要以用户为中心；
以餐饮行业为例，客户最开始如何接触到我们，大众点评、微信朋友圈、朋友口碑了解到我们的品牌、产品；
到店之后产品、环境、空间、服务流程如何设计，我们如何做？这些东西如何传达等等，都和体验相关。
这些体系如何形成有效的整体？从用户角度出发，敏感的目标用户人群是中高端人群，受教育程度比较高，他们希望有美好的体验而还不是被误导。
2.产品和服务是体验的基础
我们要考虑的是：
我们希望打动什么样的人群，用什么价值打动，以及用户如何体验这个价值？
为什么说体验是CEO工程？
“产品和服务”、“渠道和触点”、“内容和传达”、“员工和行为”，这四个模块是企业中不同的部门负责的，可能没有办法让客户形成系统的整体体验，这就需要我们进行体验的融合，这也是我们工作的核心。
一定要克服企业“深井病”，打通部门鸿沟的限制，围绕用户形成组织关系把这个点（用户体验）串联起来。
体验跟企业的每一个组织、每一个部门都有关系，我们要站在用户体验的视角赋能这些部门，对产品进行融合。
比如服务部门，体验营销如何站在用户视角进行创新，都是要打通的。
用户体验是战略，是CEO工程。企业越做越大，存在的问题就越来越严重，所以我们要确定这个点。
如果有企业想回去运用的话，可以尝试做个体验战略模板，把体验提升到战略高度。
体验战略是一个长期的总体规划，包括我们传递的核心价值是什么，我们给客户带来什么样的体验、情绪、感受，落到我们的渠道和触点、产品与服务、员工和行为、内容传达上，要各自用什么样的体验原则。
3.如何打破部门鸿沟？
传统的深井式组织架构，小团队各自为政，互不关联，只听从最上面的领导者，层层传递信息和指令。
正如一口一口深井，我们很多人都如井底之蛙，盲目地重复着每天的工作。对信息的垄断，是形成“深井病”的重要原因。
打破部门的鸿沟是需要工具帮助的，大部分企业不可能完全打破以前的组织结构关系，那该如何做呢？
我们有一个服务蓝图，前台是线上和线下渠道，关键是后台，后台如何做，我们要在用户接触到我们的时候实现我们的目标。这就要求把后台人员、技术等拆得很细，不然就有断点。
但光有这样的理念其实还不够，就像亚马逊创始人贝佐斯所说的“在旧世界，你投入了30％的时间来建立一个伟大的服务，70％的时间来呐喊。在新的世界里，这反过来了。”
具体运用上，我将之称为：
过去70%靠呐喊，30%靠产品和服务，现在是70%靠产品和服务，30%靠呐喊，产品和服务是我们最核心的竞争力，我们要把核心价值确认清楚。
大多数的企业会犯这样的错误：觉得创意很好，但用户不买单。
02
产品，源于科学的用户洞察
1.如何做用户研究？
用户研究有没有价值？当然有，并且非常重要。我遇到的大多数企业都认为用户研究是需要的，但做了用户研究之后发现完全没有用，为什么？
你问用户，你要香蕉还是苹果？用户要香蕉，但最后用户把苹果带走了。
像福特曾说的：“如果我当年去问顾客想要什么，他们肯定会告诉我：一匹更快的马。”
用户需要什么就提供什么，终会被用户带到错误的方向。
比如如何为某知名地产公司做用户研究的呢？
我们当时到用户家里访问，看他们家里是什么样的，家里有什么人，他们是怎么互动的，把这些都进行拍照保存，最后把图片做成视频剪辑。如此，就能充分了解自己的用户了。
通过访问调研，站在逻辑和理性角度，我们当时把用户分成四种用户群：外来打拼族，生活享乐族，颜值比评家，生活理想家。
为什么分成不同的类型？因为不了解不同类型的用户，就没有办法进行分析。
通过观察的方式了解他们的生活方式是什么样的，最后我们得出不同的设计概念，通过分析得出很多类似的创新思路。
2.我们如何从无到有打造信用产品和服务？
案例：芝麻信用产品和服务设计
2015年蚂蚁金服成立了芝麻信用这个公司，2015年1月份蚂蚁金服找到我们说要做芝麻信用的产品和服务，怎么做，没有竞品也没有标杆可以参考。所以跳出来看蚂蚁金服用户群，看可以分为哪些不同的用户。
我们做了用户画像的分析，用户可能有学习阶段、公司阶段、家庭阶段不同的阶段：学生会在哪些场景（上网、贷款、消费、考研、旅行、社交等）使用、家庭会在哪些场景（结婚、生子、买房等）使用，通过不同的阶段（场景）去发现我们能有什么机会可以去做。
当时我们给芝麻做的最核心的东西，是帮助它决定这个产品对用户有什么样的价值。对于竞争行业来说，所有的竞品都可以提供基础价值，但对于一些创新的产品来说，如果价值不是很明显，就会变成一个噱头。
作为一个持久的商业、持久的服务，必须要有用户的洞察。
通过用户画像分析可以看到用户有哪些生活场景，对这些场景进行归类，进而用芝麻信用分对用户进行信用分层，最后芝麻信用App成为帮助用户更好地利用“信用工具”获取信用价值的管理工具。
用户可以感知信用、提升信用以及利用信用（可感知、可提升、可利用），核心是可利用，用户会因为“可感知”去持续使用这个平台。
如何洞察用户的价值观、性格特征、行为特征？如何通过芝麻信用分享，洞察用户的需求，然后做产品？再深入一点，我觉得，最高层的用户体验是情感的认同和共鸣。
我们不能再简单地把目标用户定义为“泛90后心态的目标用户群”，不能再按照传统的性别、年龄、收入的划分方法对用户进行划分。
案例：8848（国内首款钛金手机）
8848创始人做了很多产品，但包括互联网人在内的很多人都鄙视8848，然而它却是被收购后唯一一家盈利排名前三的子公司。
为什么这么多人鄙视它，它还能够活得很好，还能够这么赚钱？核心在于8848的用户群希望自己是不同科技的使用者，他们想传递的是一个我是成功人士，我跟你们用的不一样，我是低调的，不需要和任何人对比。
所以，最初最真实的体验来自于对品牌、价值观的认同，但真正做到这一点很难，需要洞察人性。
大家回去做的话，一定要有一个用户画像的模板，因为用户画像是我们对目标人群典型的描述。光知道用户是什么特征是不够的，还需要进行更加深度的分析，那应该如何分析呢？
也可以画一个用户旅程模板，用户有使用前、使用中、使用后三个阶段，不同阶段有不同的场景，不同的场景下用户的核心需求、核心痛点、典型行为方式是什么样的。通过这种方式我们就可以了解到了。
03
增长：源于经营用户关系
做产品的都非常擅长做营销，做引流，过去讲的引流都是砸钱投广告，做得好会有10%的转化率，偶尔非常幸运会有20%的转化率。
这典型就是流量思维的东西，我通过引流到这里，最终有一部分的转化就OK了。过去，这样的方式非常有效，因为过去的流量没有那么贵，而现在的流量非常贵，是越来越大的挑战。
流量本身是一个现象，企业发展的核心是增长，而增长的本质是经营用户关系，这个过程中用户需要什么，怎么样有针对性地去满足、打动他们，这是要做的点。
如何实现从流量经济到单客经济的转变，从过去经营产品到经营用户的转变？如何把过去的流量真正转化，使其有价值地增长？
如何经营用户和我们的关系呢？针对不同的用户人群该怎么做？
品牌体验透明化，无论大小场景，都要透明化，这样能让用户感受到我们。
想得再宏大、再远大，也都要通过细节来实现，所以我们把用户曲线拉高，用超用户预期的体验去打动用户。
04
突破：源于穿透波峰体验
波峰体验是有创新性的，如何实现突破？
开始创新时，各个点都想传达，结果胡子眉毛一把抓，最后用户根本不知道你想要传的点究竟在哪里。
所有的银行APP都丑，转个账都很麻烦，支付宝起来以后它们都非常有压力。
很多人有多家银行的卡，怎样让招行的银行卡成为用户主要使用的卡？把应用性作为自己的主打因素。
好看、好用是第一层次；第二层次是核心价值；第三层次是情感共鸣。
对于银行业来说，所有的APP都难用很丑。丑倒是其次的，难用是最烦的问题。
为什么招行能够成为金融创新的标杆？我们当时完整地贯彻“好用”这个目标来做，我们从2011年开始做， 1.0、2.0、3.0都是打极简体验，以客户为中心。
如何以客户为中心，如何因为不同人群而变？我清楚尖刀之后，围绕这个尖刀做了三年的工作。
当时招行有好几个登录入口，对用户来说很烦，要在里面选；对于银行来说，这些数据在不同的部门，要整合起来非常有难度。
因此，招行做了一个比较大的工作，花了一年的时间打通这些数据，核心的点是让用户登录变得简单。
针对不同的用户群，他们登录后，看到的页面是不一样的：
账户总览现在看再正常不过的事情，但是2012年前是不可能的事情。
第二块就是以用户为核心场景的中心设计。我们当时做的这一块叫做以每类用户的场景为核心。
用户看到账户总览的账面，可以看到有多少钱，可以转账，这看起来很简单，正由于这些点组成了极简金融，就是以每类的用户核心场景下的核心需求为中心，用户的点完全不一样。
我们想清楚尖刀是什么，在很多细小的点上能够打穿。
创业阶段需要有更加尖刀性的东西，更加有穿透力的体验去打透。
大家做的时候用情绪曲线模板去做，但情绪曲线模板可以做大的分析，也可以做小的。
用户有不同的情绪曲线，如何达到用户的接受程度，我们出发点是用不同的目标，用更高的服务去打动用户。
最后一个点，打造好体验的禁忌是：
不要行“以客户为中心”之名，做“以企业为中心”之事。
– END –
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来源 | 笔记侠（ID：Notesman）
整编 | 餐饮O2O–小贝
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