网红冰淇淋钟薛高，2019年618大促，开售21分钟，销售额即达200万元，大促期间共售出近200万片冰淇淋。
自2018年5月上线，钟薛高在天猫、小红书、微信小程序等平台快速走红，每个月销量节节攀升，这个名字奇怪、形如瓦片、均价近20元的冰激凌，究竟有什么魔力？
钟薛高创始人林盛说，每次采访都被要求总结方法论，实际上，钟薛高的成功是一种偶然，这种偶然中也有必然。
“类似足球赛里的传球，有一步做不好，就别想射门，可即便做得特别好，也不一定最后能进球。”
林盛说，今年40岁了，就是想做一个值得骄傲的品牌。
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冰激凌效应：
钱是无限的，胃和嘴是有限的
看好冰激凌品类的发展，有三个维度衡量：
1、冰激凌是生活中的“小确幸”。
其发展逻辑类似“口红效应”，不论经济形势如何变化，都是能买得起的单品。
冰激凌也在消费升级，升级并不是所有品类齐头并进的，而是逐一开始的，几年前冰激凌的发展没那么明显，提前布局，才能等到一个爆发点
2、冰激凌是难得的增量市场。
大量品类的迭代与升级，是以新产品替代老产品，这是存量市场的特征，很多品类已经饱和，冰激凌却可以培养一种新习惯、创造一种新场景。
以前，冰激凌100%来自街头随机零售，不确定性强，冰激凌的竞争，不是纵向A品牌与B品牌之间，而是奶茶、咖啡、果汁等不同品类的横向竞争。年轻消费者离传统场景正在越来越远。
消费者的钱是无限的，胃和嘴是有限的。如果能把不确定的生意转化成为确定性的家庭储备式消费，从按根单次购买，变成按份购买，就是一种新场景；从产品属性看，冰激凌也从消暑解渴的功能，变成享受型的休闲甜品。
3、国内冷链物流行业走向成熟。
近年来，生鲜产业都在大规模投入冷链，冷链成本下降。相比啤酒、乳业等品类，冰激凌发展较晚，也是因为冷链物流发展滞后，无法全国运输。冷链不发达，我们也无法改变业态。
看好冰激凌的发展，其实我们看到了行业升级的机会、消费升级的机会以及冷链物流的机会。
所有趋势之下，再去做，就只是快和慢的问题，而不存在对和错的问题了。
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“球形”营销：网红+时间=品牌
很多人说，“钟薛高”名字很奇怪，是不是有什么含义？其实，就是中国人自己的品质雪糕，瓦片的回字纹，回归到自然状态。没有含义，没有标签。
不着急贴标签，是一个新品牌在成长期最大化获取粉丝的方式。
以前没有大数据，不理解互联网思维，品牌的塑造逻辑是“刚性品牌”，品牌方给自己贴上标签、预设形象，然后不断投入、巩固形象。钟薛高没有标签，可以和故宫合作中国风，也可以有彪悍的“机车风”，个性丰富，没有狭隘的共性特征存在。
任何一名用户，都可能有1000个标签，品牌不用着急给自己定位，做好自己的本分，把产品做好吃，不用把冰激凌上升到什么高度。
这个基础上，用户会给你贴标签，比如好玩、酷炫、价格贵等，一开始不需要去分辨哪个是，哪个不是。当有1000万、2000万用户，给你贴上千万的标签时，就发现这些标签有共性，那才是你真正的样子，更真实，与客户更没有障碍。
这种品牌策略，就是一种球形、柔性策略，核心品质不变，其他人设不断调节。
刚性策略的A定位，是自己贴，球形策略的B定位，是别人不断为品牌提炼的；不断迭代的当下，B的做法可能更好，也更符合现在年轻人的个性化需求。
最早，钟薛高的标签就是“网红”。
如何做一个“网红”品牌？从钟薛高的经历，关键有三条：
1， 产品突破。不管名字、品质或者特殊的棒签，一些小细节带给消费者不一样的认知。
2， 内容突破。不是编造故事，而是不论产品、原料、价格、风味以及环保包装上，都暗藏话题点，话题再由各路人马讨论，就能发酵。
3， 外部造势。我们找明星、主播传播产品，进行外围造势。
做好其中两点，就可以成为“网红”了。
做网红并不难，难的是以后的路，不再是投机取巧。钟薛高从来没想过要撕掉“网红”标签，网红+时间=品牌（长红），“网红”以后的路，要靠两件事：
1、品质稳定
品质稳定是个相对值，不是绝对值，如果现在消费者心中，产品80分，那么明年更多新品牌出现，产品可能只有70分，这时要把产品做得更好，重新回到80分。这是一个动态过程。
2、持续创新
稳定是维系老客户，创新是为拉新。创新并不是换口味、换包装，这些都没太大意义。真正的创新，是创造新价值，新环境、场景和习惯。
和食品领域领先的大学谈合作，共建实验室，也在不断招聘高端研发人员，做一些前瞻性项目，例如能平衡肠道的产品、适合糖尿病人的产品等等。
在对品牌进行“顶层设计”的时候，林盛的核心原则是：不推爆款口味，只推品牌。因为口味总有一天会过气，而消费者对品牌积累下来的信任感和消费习惯则会成为公司的核心价值。为此，钟薛高甚至会控制一些销量极佳的产品的供应，使其保持在相对平衡的状态。
出于这一考量，他们选择“直接与消费者对话”，通过线上电商或线下直营门店进行销售，而非传统经销商渠道。
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做好一支好吃的产品
当然，除开品牌能力，钟薛高的核心任务依然是，让一支好吃的冰淇淋几近完美地被运送到消费者手中。这是一项永远处在优化过程的任务。
第一步是优化产品。
目前，传统品牌的生产成本大约在7毛钱左右，钟薛高常规产品的生产成本则被提高到了4元以上。
之所以大幅上涨，除了使用了更好的原材料以外，还因为钟薛高承诺不使用任何添加剂，而这样做出来的产品保质期（或者说最佳赏味期）只有90天，让冰淇淋的制作难度变高，必须保持在恒温环境下生产。
在口味方面，钟薛高倾向于实现常见口味下的创新。
比如牛奶口味，钟薛高就推出了奶味极浓的特牛乳、奶味较轻甜味更足的轻牛乳，还有爱尔兰陈年干酪和自发酵的酸奶这四个口味。这样的做法既能产生足够的独特性，让消费者产生好奇心，又不至于因为过于不同而产生认知障碍。
钟薛高也注重突出食物本身的味道，比如，在做可可、抹茶等口味的时候，就使用原材料本身，无添加，消费者会尝到更重的巧克力味和茶味。“用鸡精兑出一锅汤，和你炖鸡炖出一锅汤，这是本质上的区别。”
林盛认为，冰淇淋到消费者的手上时必须保持“横平竖直”。这主要考验冷链运输的能力和服务态度。“大多数传统冰淇淋都是经过长途冷链运输之后才放到冰柜的，生产的工艺也比较简单”，林盛发现，这导致了消费者在最后会买到化了又冻起来的冰淇淋。
冰饮的保质期是12-18个月，只要没坏都能吃，很多商家都不会主动扔掉这些还可以出售的货物。但实际上，这样的冰淇淋上面已经结了一层冰壳，油水分离、影响口感。
目前，钟薛高的销售以电商为主，全部使用顺丰生鲜进行配送。他们在每一个包装袋里都装满了干冰，在完全密封的情况下能够达到零下78摄氏度，保证货物在抵达配送地点的48小时内，冰淇淋不会融化。
“好吃”是林盛对于食品企业的底线要求。他认为，对于一个希冀打造优质品牌的公司而言，除了本来就应该做到的好吃以外，他们应该针对客户的需求实现更多功能。这个思考的第一个产出就是可降解的秸秆制作的冰淇淋棒，符合人们越来越追求环保的趋势；另一个想法就是，他们正在和海外研发机构探讨，儿童更适合吃什么样的冰淇淋。
决定了基本的产品方案后，林盛觉得在中国很少。因为能够达到钟薛高产品制作要求的工厂，一般是类似于伊利、蒙牛这样的品牌所使用的大型工厂，产量极大，钟薛高无法消化。他们只能找规模更小、相对设备新一些、产能质量好一些的工厂。
一个背景是，尽管中国有着充沛的冰饮产能，但高端产能极度稀缺。林盛举了一个例子：在总体成分构成一致的情况下，日本工厂能够实现让单支冰棍的颗粒更加细小，加快融化速度，让消费者不会觉得温度过低。而生产这种小颗粒冰晶体冰棍的技术，目前还没有中国工厂能够实现。
另外，中国工厂的管理水平也有待升级。林盛之前去日本参观，他发现日本雪糕工厂的地面一直保持在干燥状态，这让他印象深刻。
林盛解释，冰淇淋生产需要大量用水，因此在中国，工厂的地上几乎全是水。能够实现地面干燥，这说明工厂至少实现了两件事，第一个是设备排水管布管合理，能够尽快把水排出；其次，这说明工厂的地板渗漏系统非常完善，即使有水到了地上，也能够很快排出。
这都是工厂在设计时拥有顶层思维的体现。除了干净、安全这样的基础要求以外，工人劳作的动线设计、为自动化设备预留的空间等，都进一步提高了生产效率，减低了人为错误的可能性。
针对中国高端产能稀缺的问题，钟薛高采取的方案是，找到有意愿进行产能升级的工厂合作，输出自己的管理方案。比如，钟薛高一直坚持用秸秆棒来制作雪糕棍，但目前中国能够生产这种雪糕棍的工厂数量少、产量低，管理方式也相对初级。为了保证秸秆棒的品控和生产安全，钟薛高特意派出品控驻厂，帮助工厂改进SOP ( Standard Operation Procedure，标准作业程序)。
具体的操作包括，培训工人新的操作方式和流程、检查包括纱窗和灭蝇灯在内的各种细节，同时安装摄像头，在后续过程中继续监督生产流程。
林盛认为，在这样的代工模式中，他们能够更好地训练自己团队的管理能力和品控能力，学会如何进行管理能力输出。
“耐克在全球有这么多代工厂，它是如何实现自己的品质的？就是依靠这样的能力。”从更加现实的角度考虑，比起投资建自己的生产线，这样的模式能够为企业留出更充裕的现金流，进行渠道扩张和品牌建设。
和目前重品牌、高效利用现有产能的做法不同，愿意在工厂上加大投入的钟薛高实际上选择了一条更加漫长的道路。但林盛认为，如果不这么操作，供应链在面对问题时就只能陷入无限的价格战，而不能实现根本上的飞跃。
“并不是先有了中国制造，才会有中国品牌，而是大家先要去想未来的中国品牌是怎么样的，我们才能倒逼出来一个好的中国制造”，林盛提到，很多公司现在“求网红而不得”，或许忽略了更加重要和本质的东西。
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来源 | 21世纪商业评论、消费新声
整编 | 餐饮O2O—小贝
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