几天前，“食为政首”的提出，让粮食安全受到空前的关注，也有资深投资人将此解读为“消费崛起的超级时代”。
餐饮作为大消费市场的重要组成部分，注定要在疫情冲击+内需引动下发生格局大挪移。
今天这篇就送给2020年重新出发的你，内容主要包含以下6个主题：
+CAN中国餐饮思想大会内容精华
（全文5987字，推荐精读）
企业是穿越周期的过程，创始人决定了企业99.9%的命运。洗牌期方向感很重要，餐饮老板需要像刘备一样，走出“新野”找到自己的“荆州”。
疫情让全世界都回到根本问题，企业的战略就是思考我们如何活着。
可口可乐前总裁伍德鲁夫曾说，一场大火可以毁掉一切，但只要给我“可口可乐”这4个字，我就可以重生。餐饮老板也一样，疫情逼迫我们思考：假如一切摧毁，我能不能一夜之间重建我的公司？这是终极问题。
历史上有很多很好的案例，刘备在新野时无险可守，他当时的业绩和餐饮老板相类比，规模不到10家店，在座的餐饮企业都比刘备的资源好。刘备后来为什么能跨州连郡？他找到了“荆州”这一关键位置。因为找到了“荆州”，打了赤壁之战，发动了正确的大决战，即便是阿斗这样“很瓤”的接班人，在胜利果实的保护下，也滋润了很多年。这就是大决战的威力。
我们再来思考一个问题：曹操为什么会犯这样的低级错误？对照大决战威力公式，曹操的人马不习水战、北土未平、手下非心服之人，哪一条都不对。以史为鉴，这提醒我们在座的餐饮人，在你有一定规模，也有一定知名度的时候，很容易认知误判、盲目自信。大家有资格做曹操，也有资格把曹操犯的错误都犯一遍。曹操有了一定地盘之后，跟着感觉走，膨胀了，以为好日子要开始了，其实最危险的时刻也来了，所以昏招连出，位置、节奏、兵力全错了。有100家店以上的餐饮人要当心了，不要犯曹操的错。美国主要的餐饮品牌麦当劳、星巴克、肯德基、汉堡王等都在1950-1970创立。其“大决战”前夜的特征是，特许经营模式升级、1960年代后速冻技术日渐成熟，人口红利步入尾声等，和今天的中国方方面面都很像。
日本便利店也一样。“大决战”前夜的特征是，连锁加盟制度成熟，共同配送、小额配送成为便利店标配，这一切今天也正在我们身边发生。
因此，我们判断：中国餐饮业正处于大决战关键期，大家必须找到自己的“荆州”，在顾客心智中发起圈地运动，才能实现从夫妻老婆店到“跨州连郡”的大跨越。每位创始人都要思考，你的特长哪一个能和消费心智划等号？每天思考，时时思考。不思考这些，只追求恢复到去年，不捕捉未来，是不行的。决定我们一生成败、决定企业未来生死存亡的关键节点来了！
舒适是精益的最大敌人，危机才能让精益深入。大白话：精益的落地不大可能没事找抽，都是被逼出来的。供应100家门店，你可能需要最少3000平的央厨。而西班牙365咖啡，650平方米就做到了。
装修一家餐厅，你可以需要几个月，而肯德基只需要15天。
餐饮的竞争已经升级到高手之间的竞争。高手之高，强在效率。提高效率离不开精益管理。精益思想的代表是起源于日本的丰田生产方式。精益诞生在日本，是因为日本国土面积小，非常注重效率集约。
精益的意识比方法更重要。精益不是“精细”和“抠成本”，而是用最少的资源去为顾客创造“最大”的价值。在丰田内部，改善建议的正确率只有20%，也就是说100个改善建议里只有20个是对的，另外80个都是错的。但是丰田认为这没关系，错了可以改回来。丰田有50万人，每年提出500万个建议，如果有100万个是对的，那是多么厉害。多大规模的企业适合做精益管理？一家店、两家店、2000家店都可以，只是做的方式不一样。精益无处不在，不要把它想得太复杂。早上起床，你能不能先煮上鸡蛋再去刷牙？这就是精益。精益管理的核心是什么？去现场！现地现物解决问题。丰田的领导就很少在办公室，多在工厂。
著名的“大野耐一圈”，说的是在现场花30分钟发现30个问题，然后用30分钟解决一个问题。西班牙的365咖啡，厂房效率为什么那么高？他们已经精益到同一个位置，早上做这件事情，下午挪一挪可以做另外一件事情。舒适是精益的敌人。即使你觉得很好，至少也有50%的改善空间。最大的危机源于最艰难的处境，你需要一场危机才能让精益深入。大师里，收入最低的是湘菜、粤菜这些师傅，年薪100万的少之又少。
必须研究的是餐饮“分发方式”改变，新模式新技术建立在这个基础上。以疫情的发生为分水岭，餐饮经营进入前所未遇的多变时期，顾客在变、员工在变、供应商在变、业主在变、市场在变、产品在变、需求在变、竞争在变，变化是我们必须适应的常态。大家目前清晰感受到的是互联网通过外卖来洗劫传统餐饮，外卖扣点过高让大家叫苦连天。实际上，外卖是餐饮分发形式改变的起点，餐饮的分发方式还会发生巨变。便利店干餐饮，超市里开始有了橙子、椰子售卖机等等，都是服务、商品的分发在改变，不了解变化就会被时代抛弃。在所有的大师里，收入最低的是湘菜、粤菜这些师傅，年薪100万的少之又少。为什么？没有适应新的分发方式。梅兰芳时代，表演只能面对台下观众，当时的票很贵，收入很高，但拿到今天看，梅兰芳的影响力和收入不能和现在一个18线小演员相比。梅兰芳以后，文化娱乐业的分发方式发生了两次改变，第一次是唱片、电影，第二次是电视的出现，电视可以满足碎片化的需求，满足大家可以随时随地看到梅兰芳的需求。
从梅兰芳到范冰冰，都是分发形式的改变。餐饮也一样，目前的分发太传统了，如果一个大厨的手艺可以被10万人吃到，大厨的价值就被放大了。分发方式的改变提醒我们，单纯的开店不能解决现金流的问题和发展的问题，我们必须研究餐饮分发方式的改变，新技术新模式的诞生都建立在这个基础上。
这是行业分发方式带来的必然结果。现在我们打开手机，平台上你只有耐心看6到9个品牌，这注定了头部品牌会拿到越来越多的流量，会越来越强。我们不能要求大家不再使用手机，主流的消费场景将不是你走在商场里，一下子看到十几个品牌。餐饮4万多亿的市场中，最大玩家百胜中国400多亿，占到了1%多一点，海底捞200亿，占火锅品类的1%，参考其他行业，做老大才能活下来，才能保住赛道。
需求的碎片化给行业带来很大的挑战，原来我们的关注点是高营业额高TC（客流量）门店，现在，消费的时间、地点都发生了很大变化，而且消费者在渠道多元和信息透明中变得越来越精明，原来100万的需求，现在可能只剩下70万了。如何有信心？安抚没啥用，愿意被现实打醒，并接纳现实，主动进击。不管怎样，人们都要吃饭，所以餐饮恢复得还是可以的，电影、旅游等行业就很惨了。疫情会持续两年左右，这些朋友怎么办？
这一类多是强人，强人都有强大的自主意识，总是让内心流在现实之上。2月份疫情发生，3月是不是就能恢复？这是他们的普遍心理，一直和事实对抗。总期待原来的业务还能恢复。比如一个做南北极豪华游的老板，他总期待能再次成行，所以他说，疫情以来，自己的判断全是错的。后来他明白了，应该让现实流经自己的内心。他转型很快，转做青海、云南国内高端旅游，没有辞掉一个员工，恢复到了很积极很有人格魅力的状态。
另一个旅游业老板的故事，她在5月份就迅速盈利了，因为她的危机感很强，快速接纳现实，行动力超强，充分发挥自己擅长的旅游设计，和各地合作各种各样的旅游产业园。社会想象系统是人类用想象构建的共同体。一个社会有集体（内在）想象，集体想象有排他性。我们看到的西方社会对口罩的排斥，就是排他性集体想象的表现。任何社会的集体内在想象，都需要经历创伤才能破除。西方的口罩禁忌也是一样。这让我们发现一个人性的真相：人哪里需要被安抚，人需要的是被痛苦打醒。
什么是“熵”，简单来讲，就是任何一个封闭世界都会完蛋。
具体到公司发展，最好你每年都给公司一个大混乱，你能吸纳混乱，就代表一次熵减，你能走得也就更长远。餐饮最终的竞争是品牌文化之争。如果没有疫情，我认为2020年是品牌文化起点元年。
为什么要品牌年轻化？很简单，因为购物中心里全是年轻的小姐姐，我们的店员也要用帅气的小哥哥。首先，产品不能多：太二只有24个SKU，这也是我开20多年九毛九的经验。谁说自己能做100个SKU还能多开店，那是你牛。其次，要有招牌产品：产品少但没有厉害的，那不行。有招牌，顾客才能忍受你的产品不够丰富。
设计原则是与品类调性关联，让顾客有拍照欲望，而且不一定花很多钱，调性才是最关键的。从街边小店到酒楼，再到品牌连锁，大家在口味、功能、形象上都差不多以后，顾客的选择理由就是我去喜欢的地方吃。所以餐饮最终的竞争是品牌文化之争。如果没有疫情，我认为2020年是品牌文化起点元年。
看了太二，很多人嘀咕，我也能做出这样的，但为什么是太二生意好？因为我们和顾客建立了很强的情感链接。什么样的团队打造什么样的品牌，你要做年轻人喜欢的品牌，你就要用年轻的团队。太二除了总厨，初创团队不到30岁。
你的品牌强，你可以去别的地方插旗子，让它自我生长。如果不强，你就要熬，要滚雪球，让它慢慢长，一点点扩张。如何评判品牌强不强？简单的办法：你去一个新城市，它排不排队。
高端和连锁的区别是，连锁一定是做产品的，产品是可以标准的，但高端一定是出作品的，作品都是个性的。
长沙的餐饮竞争很激烈，价格上不去，但却诞生了文和友等这么多品牌。所以我今天分享的主线是：如何卖得贵！（注：新荣记客单500元以上）我也在餐饮行业泡了25年了。最早，我们的愿景是，做中餐的奢侈品牌，后来环境变了，我就赶紧改了：品质中餐的民族品牌。2018年我们开了香港湾仔店，大家都说3～6个月你一定倒闭，但我们活了下来。因为卖得太贵，我们上了当地的娱乐八卦。说实话，这家600平的小店对我们的品牌影响力提升非常大，将来我们还会到日本、欧洲开小店，满足品牌传播需要和我们的“虚荣心”。
我最骄傲的是6家门店一共摘了米其林9颗星，但戴上金腰带的时候只有挑战。高端餐饮确实难做，设计贵、原料贵，啥都贵，我们几家店的产出加起来可能还不如一家海底捞，而且被攻击的概率也大。
但我们为什么做？别人为利多一些，我们为名多一些。做高端餐饮的死亡率确实高，但能留下的，一定是不容易死的。我现在希望能活得更好一点更久一点。疫情后高端市场反而提升了，我认为接来下几年高端都会很不错！为什么？一是内需消费，不会还有纪委查吃饭。现在不用塑料瓶装茅台了。二是疫情让大家也受了刺激，有钱不花干嘛呢？
其实每一个菜系都可以做高端，用心演绎都有机会，但你不能想着去做连锁。你们问我如何看海底捞，那是一家伟大的餐饮企业，可以说前无古人后无来者，是中国餐饮的骄傲。但是，咱们八辈子也弄不来2000亿，所以别老想他，老想他你不开心，还是多想想自己。高端和连锁的区别是，连锁一定是做产品的，产品是可以标准的，但高端一定是出作品的，作品都是个性的，新荣记每家店都是一个作品，而不是产品。菜味：每个地方都不一样，客群不一样、口味不一样，把味道拿捏好很重要，比如长沙的口味虾，调味调得好。店味：主要是装修，我们两个店请了国外设计师。有一家是阿曼首席设计师设计的，平面费用1500万，其他500万。开始我们争吵得很厉害，但最后手握得非常紧。
这给我的启示是，装修不管店大与小，设计师水平高与低，关键是你把自己想要的感觉做出来。音乐、香薰、花艺等都是你自己内心想法的投射，要让顾客一进来就能感觉到店主的品位。
人味：主要是服务。每个店老板的为人处事都会影响到整个团队。我一个朋友，生意好，顾客排队，老板骂骂咧咧的，但他对菜的要求特别高，这也是一种味道，我称为“煤烟味儿”。
我认为，服务没有标准，能和顾客零距离的都是好服务。有品质才有品牌，品牌不是自己叫出来的，是客人评价出来的。
注：本文内容来自行业知名媒体《我们加餐》一年一度的0731+CAN中国餐饮思想大会，每位嘉宾都有长篇幅深度演讲，本篇只截取了其中感兴趣的点，可能有理解上的偏差，不足以代表嘉宾观点全貌，全部内容详见+CAN峰会，特别说明，并致谢！海底捞、小龙坎等10个火锅大佬谈效率
海底捞被盯上了？
好食材推介：大佬争破头的鲜鸭血
锅圈再融6000万美元，累计融资额近10亿！
失控的“加盟派”火锅，还能跑多远？
但机会向来只青睐有准备的人。
想“五一”生意火爆，
现在就要想好引流高招。
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