解析餐饮品牌对外扩张将会遇到的挑战

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挑战一：人才贮备，千军易得，一将难求

面对一个新的地域，一个新的市场，很多资源都需要在这个新的市场内重新组合和对接，这个负责开拓市场的人，基本上就必须具备领导者的素质。这个岗位的人才具备的能力应当是如何。第一：对项目运转模式的了解。此人最好是非常了解整个项目的操作执行细节，也就是说跟着项目初始阶段一起成长的。这样能全方位的了解项目运转过程中的各种决策的利弊和决策依据。当然，如果创始团队能出具一份标准化的执行方案，那么只需要执行能力强的人员即可完成。一般这种人员经由总部派出到地方是最好的。统管整个区域扩张的业务。

挑战二：策略模型

在项目开展初期，注意对项目运转过程中的推广，招聘，营销，管理，绩效等各个环节进行总结积累，将遇到的问题沉淀下来，不断完善解决方案以及应对措施，是对外扩张中非常必要的。

例如推广过程中，如果试过网络推广，就会发现目前尚未有一个有效渠道（在本人认知范畴内）能在网络上到达目标用户群。在一线城市中这些餐厅老板使用微信已经非常不容易了，但是因为这群人本身的微信使用行为习惯（比如关注什么微信公众账号，喜欢阅读何种信息等）没有专门的研究，所以要靠自己去摸索。我们得出的结论就是，最好的推广方式就是地推，一对一的面谈。因为他们的心理认为，我从你们这里进货，要是有什么问题，如果认识你这个人，我还可以找到，如果纯网上的话，不太能接受。所以一对一的面谈在业务初期是开拓市场最好的方式，等形成一定的区域口碑以后，再辅以其他形式的推广会更好。

招聘的最优策略，因为涉及到蓝领阶层的招聘，例如司机，分拣，采购人员。互联网团队一开始从网络招聘的方式非常有限。所以在网络招聘上投的广告还不如直接在市场大字报效果来得快。

以上是地域性扩张中的两个小例子，创始团队必须在项目运转过程中不断积累和沉淀这些策略，形成策略模型，越详尽的策略模型对扩张的效率提升越明显。地域扩张必须包含以下几个方面的策略：市场推广策略，招聘策略，物流运输策略，管理模式，采购方式。

挑战三：组织架构

采取何种区域组织架构才能让各个地区的业务运转，保证质量及效果。这是非常有必要去深入了解和不断调整的，因为每个团队的风格不一致，人员能力不一致，所以本人在这里不会过多的讨论具体的细节。有需要交流的可以私信，相互学习，共同提高。区域性的组织架构，可以参考美团，大众等企业。

我个人建议组织架构设计的关键指标是：

1.总部的控制力。做好业务链条分隔，因为竞争对手可以用钱拿走你的城市经理，连带的是你的客户。想必做过销售相关业务的都明白我说的什么意思。

2.人员的积极性。良好的绩效和升职空间是保证人员战斗意志的最好基础。说的直白一点，跟着公司走，要么有钱（工资），要么有名（职位）。什么都没有，就很危险了。毕竟这也是公司对员工的负责

3.执行效率。创业公司，要的就是效率，总部一周内要百分之三十的市占率，区域至少要做到百分之四十才算负责。超出的百分之十，是区域的斗志。

挑战四：地域竞争

扩张过程中肯定会遇到竞争，按照目前我获取的信息，现在各地区从南到北，长沙合肥武汉石家庄苏州到赤峰包头，纷纷有当地的商贸公司谋求转型，获取互联网技术，结合自身资源稳住阵地。所以地域扩张遇到的竞争对手主要有两种：

第一种：闯入者，具备同样互联网基因的竞争对手。

在往外扩张的过程中，从北京，上海，广州，深圳，成都等一线城市出来的互联网公司，也正是开始在外部各个地域正面接触，展开竞争。这类竞争者非常了解互联网思维的打法，从价格战到生态链，从品牌传播到宣传攻势，相互非常熟悉，所以遇到这样的竞争对手，拼的是创始团队的布局，眼光和资金。创始团队在全国地域上的布点，决定了他们是否会在这个城市坚持下去，如果对方的主战场定位在省会城市，那么在省会以外的城市，只要出现亏损，很容易就会放弃，将资源转向省会城市。因为初创公司的资金和人力有限，需要尽全力达到自己的战略目标。

面对这样的竞争对手，必须要有自己的策略，如何应对价格战，挖角等竞争手段。

第二种：转型者，深耕当地市场多年的商贸公司转型。

资源优势：这类竞争对手深耕当地市场多年，有很深厚的人脉和客户资源和商品渠道，例如我遇到的一家公司，就是当地最大的粮油调料供应商，供应当地餐饮客户多年，有良好的合作基础和渠道优势。他们目前普遍寻求能支撑新业务的IT系统，开始改造原有的业务系统，以IT技术提升效率。同时，我发现，现在他们普遍的做法，是联合当地的比如餐饮协会，蔬菜基地一起合股成立新公司来运作这个业务。实力雄厚

资金优势：因为积累多年，所以本身存有更多的资金，还有其他业务补充，所以资金实力雄厚。别看我们互联网公司一下融资都几千万美金，分到各个地方估计也就几十万预算。据说美菜今天要攻下35个城市。而我遇到的这家传统商贸公司的老板，他们预备100万人民币作为亏损资金，要把当地市场做起来。

斗志决心：主观因素，但是很必要。如果说从一线城市出去的互联网公司对进入的城市和地域有选择性的话，对于他们来说，他们没有可选择的余地。深耕当地市场多年，也无往外扩张的野心，只是互联网企业的进入，使他们不得不开始寻求转型，退无可退。所以个人感觉他们的斗志决心会更足。

视野劣势：因为视野的原因，也因为浸淫传统生意多年，所以他们的劣势在于局限于原有的生意模式，无法引入新的盈利模式。这个怎么说呢，普遍使用贸易差价的方式来获取利润，但是互联网公司的武器库里面可不只是这样的，互联网公司可以引入招聘服务，互联网金融，物流优化等方式，进行降维攻击，完成对竞争对手的绞杀。而他们也许只会不断的压缩成本，提高运输效率还有资金周转等这些传统的生意方式完成。但是这一点目前会有改观，因为这些企业的决策逐步由他们的后辈—了解互联网的80后—接手，企业的决策者开始变为80后一代。

面对第二类竞争对手，互联网公司创始团队应该考虑的大策略是：竞争OR 合作？

竞争，那将以何种方式竞争，损失多少，获益多少，城市的价值？合作，以何种方式合作，如何保证总部控制力，如何分配利益？

占领最大的市场，获取资本市场充足的支持，是这一批餐饮后端采购企业走出的第一步。第二步，对外扩张，如何完成，是一项重大的考验。相信也是资本市场很看重的一点。从个人的感觉，如果一家初创公司能在开始阶段，就开始逐步积累人才，策略，同时对各个不同等级的城市进行测试，我相信这家公司必定能快速扩张。扩张到全国，是最终能完成资本市场赋予的独角兽企业的标准。局限于一线城市，说明市场的容量不够大。

另外，最近我一直在思考一个问题，关于一线之外的城市的市场需求，抛出来希望大家讨论讨论。在北京，之所以很多餐饮老板对食材配送有渴求，是因为北京这个城市第一限行，车辆不能实时上路去采购。第二限购，摇号等政策导致购车很难。第三城市规模超大，批发市场均离较远，三轮车不允许上路。基于以上几点，导致对食材配送的要求非常强烈。如果在二线城市呢？三线城市呢？不限购，不限行，城市规模较小，在采购不准确的，价格偏贵的情况下，餐厅老板是否宁愿选择自行采购？大餐饮连锁有自己的配送系统和要求。那市场容量到底有多大？

今天跟大家讨论到这里，之前写了三篇文章《餐饮后端采购O2O实操分享》，《月损180万!餐饮采购O2O成本解构》《餐饮后端O2O模式之争：重模式?轻模式?新模式?》大家可以网上搜一下，我是susky智库成员，非凡之见，我叫苏泉，蔬东坡联合创始人&CSO，如果大家有需要，欢迎加我微信suskysk，一起沟通一起学习，我很想看看我为之努力的行业最终的解决方案是什么。

餐饮后端采购的盈利来源，如果只是食材差价的话，那跟所有的原材料贸易一样，必将逃不开规模化及往上游走。但是如果引入更多的服务例如金融，招聘，地产等因素，那必将不一样，下一篇文章，将依据自己的拙见，将自己设计的餐饮后端采购互联网企业的盈利模型做个解析，抛砖引玉。

文/非凡之见