5年前海底捞靠感动员工、感动顾客，如今的海底捞靠什么？

如果说3-5年前，海底捞还是一个“人”管理的人治公司，如今，海底捞正在试图通过一系列的体制变革，变身成不以某个人为转移的企业系统。用凯文·凯利的失控理论来解释，海底捞的变化恰好是互联网和科技未来发展的趋势。

凯文·凯利的失控理论，基于“信息是万物的根本”，将生物进化论与技术发展相结合，赋予了系统生命力。换句话说，凯文·凯利在1994年以先知的角色告诉人们，终有一天，由人类一手创造的系统将摆脱人类的控制，具有独立的进化能力。把这个理论套用到企业发展过程中的结果是：完善的企业发展体系将不再以个人为转移，具备独立生存的能力。而我们提到的海底捞似乎正在这条进化的路上前行。

今天我们再次提到海底捞，除了“服务”这个已经被无数次提及的关键词，海底捞身上又被贴上了更多标签：蜀海、颐海、U鼎冒菜……这些都是海底捞系统的组成部分，如今的海底捞已经被搭建成为一个拥有7家分公司的企业集团。

以蜀海为例，资料显示：蜀海分为蜀海（北京）投资管理有限公司和蜀海供应链管理有限公司，业务范围包括研发、采购、生产、品保、仓储、运输、销售。蜀海是由海底捞的供应链部门演变而来，除了给海底捞，还给711、全时、俏江南、青年餐厅等品牌提供整体供应链全托管运营服务。蜀海给自己定位的业务范围包括中（西）式连锁餐饮、商超、大型商场超市、餐饮管理公司、电商以及铁路和航空配餐等。

（海底捞集团的组织架构图）

可以说，近几年海底捞内部结构最大的变化之一就是：海底捞的职能部门被分出来做成了第三方服务公司。从底料加工、物流配送、工程建设、门店运营等多项业务全揽的公司，到分为多个独立的小个体，一种典型的阿米巴经营模式正在海底捞内实施。阿米巴经营模式最大的特点是：一个决策者的单线体系，变身成多个具有经营意识领导者构成的体系。

从海底捞的现实经营来说，这么做的直接目的是分摊企业成本。更进一步说，第三方服务公司由一个受保护的内部部门变身成独立个体，直面市场竞争。其发展活力和自我生存能力，降低海底捞压力的同时，还会给海底捞的发展注入很多新鲜的血液。

当海底捞的规模逐渐扩大，有序运营必须由系统来保障，而系统化是建立在一系列的管理制度上。在管理制度的建立上，海底捞创始人张勇的态度一直很强硬，就比如为建立完善的人力管理系统，张勇曾反复强推计件工资制度。

（阿米巴模式的核心理念）

对技术、对系统，张勇从来都不掩饰他的推崇。“中国没有一个餐饮企业能够占10%的比重，根源在于，没有一家企业能够建立一个现代化的管理体系”，在张勇看来，中国餐饮企业规模小最大的原因是系统，而对于技术，张勇的观点则是，“我相信新技术对传统产业带来的不应该是颠覆，应该是提高效率。移动互联网对于这个传统产业的改造应该是才开始。”

5年前，《海底捞你学不会》出版时，海底捞还是一个更多依靠员工、依靠服务的餐饮企业。在这本盛行一时的书中，我们看到更多的是海底捞内部，包括张勇在内的员工的个人魅力。

如果说5年前海底捞主要是依靠感性手段，感动员工、感动顾客，如今的海底捞正在尝试建立一个不以个人为转移的理性系统。

失控理论所讲述的新技术环境下的进化逻辑，听起来有些生涩，但如果说看过美剧《疑犯追踪》，或者日本动漫《心理测量者》，对这个理论或许会有更直白的感知。这两部剧的一个共同特点是：存在一个凌驾于个体之上的系统，具有独立的选择和运转能力。

（凯文·凯利被认为是“网络文化”的发言人和观察者，1994年出版《失控》）

当然，海底捞还只是一个在探索系统化运作的餐饮品牌，在海底捞之前，麦当劳、肯德基等国际餐饮品牌已经可以说是系统化运作的餐饮品牌。而下边我们要说的是，促使海底捞如此发展的动力要素：

1、有效放权的延伸。了解海底捞的人都知道，海底捞一线员工忠诚度高的重要原因之一是“有效放权”。海底捞的普通服务员有给客人免单的权力。由海底捞延伸出去的第三方服务公司，多数也是由海底捞内部的员工创立，类似颐海这样掌握着海底捞核心底料生产资源的公司，如果不是因为信任放权，想必也成立不起来。可以说，信任放权已经成为海底捞的品牌基因。

2、火锅行业同质化竞争的必然结果。作为餐饮行业的细分领域，火锅的同质化竞争最为严重。除了创新形式，打造差异化的重要手段之一是做供应链的文章。对供应链的把控决定了火锅品牌的持续生命力和规模化扩张能力。

3、企业规模化进化的趋势。失控理论用一句话概括是：加入技术的新进化论。这里的进化不再是单个生物体的“物竞天择”，而是包含技术的生物系统的必然发展趋势。海底捞代表的趋势就是以提供餐饮服务为核心的系统的发展趋势。

（海底捞的“舞面”已经成了一种品牌文化）

失控理论中提到，进化能力主要有三个动力来源：自我选择、遗传因素、周围的世界。目前，人类始终掌控机器进化的过程，但终有一天人类会逐步放弃对机器的精确控制，引入生物技术和进化的思想，让机器产生自适应，自学习，自我进化的能力。对于实现这一点，凯文·凯利指出，“想要得到和生命真正类似的行为，不是设法创造出真正复杂的生物，而是给简单的生物提供一个极其丰饶的变异环境。”

横向对比国际餐饮业，中国餐饮市场一直被看低，原因是中国如此大的餐饮业基数上，一直没有一个系统化的餐饮巨头企业出现。研究海底捞的体系变化会让我们相信，这样的餐饮业巨头正以我们看得见的速度在中国形成。当然，这个企业或许是海底捞，也或许是其他的餐饮品牌。

延伸阅读：

 海底捞“过度服务”谁买单?

从去年12月份开始，一篇《海底捞正在沦为一家二流公司吗》的质疑文章，将长期被神化的海底捞置于风口浪尖。迄今恰一年！

这一年来，餐饮江湖变局纷起，海底捞同样没闲着，除了店面扩张、做O2O，创始人张勇还频频发声，在否定“家文化”的同时，称服务不是海底捞的核心竞争力。

但现实中，海底捞为消费者留下的最深印象依然是服务。而且，这种服务正在遭遇越来越多的“过度服务”声音质疑。

当海底捞备受推崇的服务走下神坛后，我们应该反思的是，这种伺候式服务究竟伤害了谁？又由谁来买单？

海底捞的服务，正在被越来越多的声音质疑为“过度”。

最近和一位90的小伙伴交流，谈及海底捞的“大杀器”服务，他显出并不热心的样子。

“我上班地附近就有一家海底捞，但这个冬季基本没去过。”这个小伙伴说，“就是觉得服务员们太热情令我感觉不自在。”

在知乎上，一位名为“烹饪爱好者”的网友给出了几乎同样的评论。他认为海底捞的致命弱点是“过分热情”。

这位网友称，他对火锅审美力不足，对海底捞的味道满意。但海底捞的服务太热情了，热情到让他觉得浑身不自在。“我觉得用餐的时候每个服务员都随时盯着你，期待你提出需求。”他说，“我其实只是想静静地吃个饭……也真的不需要眼镜布……”。

有广州媒体此前曾经报道，有消费者认为，海底捞存在很明显的“过度服务”，与广州长期以来的商业社会所形成的比较保护个人隐私的文化不太契合。

看来，这年头，真不是一边倒神化某个企业或某项服务的年代了。消费者的心智，越来越成熟和多元。不可否认，海底捞的服务依然为相当多的人认同和称道，但是，也正有越来越多的消费者对这种当初很新奇的服务产生了抗拒。

这一点，连海底捞创始人张勇都意识到了。他2015年11月在一次餐饮峰会上承认，有时有的服务员也未必真正理解什么是好的服务，“因为有些服务员总是跑来跑去，可能那时候我们的顾客正好需要安静。”

张勇此前公开坦诚，有时候顾客刚进门，服务员就会跑去抢着替顾客拿包，显得有些热情过度。但他“宁愿让顾客肉麻，也不打击员工的积极性”。

英国美食评论家Barry Verber 调查超过1000名英国人的数据指出，有高达49%的人说最讨厌服务过度的服务员，名列让顾客最讨厌的服务员冠军，如明明酒杯还是满的却硬要加，或是顾客嘴巴食物还没嚼完，就要把盘子收走之类的。

所谓“过度服务”的含义，度娘给出的解释是，一些客户在接受一些产品或服务后，产品或服务的某些特色或功能根本用不上，但这些特色或功能却增加了他们的购买成本。

对于海底捞服务与成本的关系，中山大学公共传播研究所研究员林景新在数月前曾经在一篇《海底捞：神话难再续？》的文章中指出，作为一个劳动密集型产业，餐饮服务一直需要不断解决“人”的问题，海底捞“服务差异化”的核心就是“人”。

在“人”方面，海底捞大量投入资本，例如提供高薪待遇、生活福利和培养机制等。据业内人士称，海底捞服务员的工资，在同行中位于中等偏上，再加上各项丰厚福利，导致企业在人力成本和服务上的成本压力必将比同行严峻，想要维系“变态服务”面临着巨大的考验。

我注意到，张勇在今年公开的一篇文章中称，海底捞主要是两类成本开支比较大，其中之一即是员工的劳动力成本。他希望通过市场的调节，通过增加售价，或者压低股东的一些回报，来保证员工的收入。

显然，对于消费者而言，他们要为了这种可能不需要的变态服务，在菜品价格上付出更多的真金白银。如今，在海底捞用餐，人均100元几乎成为标配，这比其他很多火锅品牌价格高出很多。而来自大众点评的数据则显示：海底捞相比两年前，人均消费大幅提升。

这种转嫁的成本的最直接后果，是造成用户的流失。一位消费者在《我为什么不再选择海底捞》中回忆，5年间，物价飞涨，各行各业涨价亦属正常。但海底捞的涨价幅度超过了一般火锅店。比如在苏州市区吃重庆德庄火锅，人均消费70元左右，当地的海底捞门店，人均消费却在100元左右。如今，他已改选其他火锅品牌。

事实上，对于当前国内层出不群的食品安全问题背景下，相比服务的高溢价，很多消费者更愿意为好产品的高溢价买单。

其实，海底捞的“变态服务”，其消费者可能并非食客，也可能是无关消费人员。

我们经常在一些商场能够看到，部分人在享受完海底捞免费的美甲、擦鞋等服务后，并未选择用餐。

有为享用海底捞美甲而排队等候的食客对我抱怨，有一次，她前面的队列中，有两个女子是商场闲逛人员，中途选择了来海底捞美甲休息。之后继续在商场购物，并未在这里用餐。

对于海底捞来说，这种情形，绝非孤例。本来回馈消费者的服务，被其他无关人群享用后，不仅可能会造成心理上的不平衡，更会对品牌带来抵触。这对于服务提供方而言，可能会得不偿失。

在消费者迭代过程中，很多新生代消费者对海底捞式服务的并不感冒。这种迭代而造成的用户群流失，可能要由海底捞自己来买单。

对于新生代的客群而言，他们需要的不是伺服式体验，而是互动化、个性化、社交化、更为彰显自我的价值观体验。

这一点，其实已经被很多业内人士注意到。经过多年的成功经营，海底捞有品牌知名度和美誉度，还有大量的铁粉，但这种粉丝普遍是基于海底捞极致的硬服务之上形成的，并不是基于软服务，基于契合消费“80后”“90后”新世代情感、文化、生活形态和价值观的粉丝。一旦消费客群更迭完成，这种粉丝就有可能大量流失。

其实，海底捞已经意识到客群迭代造成的影响，也在尝试着转变。但这种努力，就行有多大效果，很难说清楚。毕竟，迄今海底捞在大众的心智中最深的印象，依然是伺候式服务。

这其实有点像很多一度红极一时的演员。他们当年因成功塑造某个角色而一炮走红，但即使他未来拍再多的戏，但终其一生，可能也摆脱不了成名角色的影响甚至阴影。（文/张清）

本文由《餐谋长聊餐饮》整编于掌柜攻略 文/贺陈慧  编辑：老赵 转载请注明出处

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