成本管控的那些KPI，你用对了吗？

这里有一个易混淆的概念，就是“成本”和“费用”。对于门店来说，成本主要是菜品食材消耗的成本。如果把门店的加工环节忽略掉，把加工过程看作是一种零售过程，那么门店的收入是通过销售商品获得的，成本就是已销售商品的价值。对于中央厨房，如果进行2次加工后配送的货物，则应计入生产成本。需要注意的是：采购金额不是成本。

费用：工人工资可以计入生产成本，而管理者工资则要计入管理费用。从财务角度说，费用分为管理费用、财务费用、销售费用。其中，财务费用包括银行汇款、转账的手续费，税费所产生的手续费等；销售费用包括广告费、宣传彩页的印刷费用等；管理费用就是除了成本及上述两种费用之外的所有费用。

想要计算出“实际成本”，要求还是很高的。首先要有明确的库存收发台账记录，因为涉及“本期入库”。第二是要有及时准确的盘点，因为涉及“期初结余”和“本期实盘”。所以，如果想得到准确的实际成本，就要有一个非常标准的库存管理秩序，同时还要有及时准确的盘点。

通过折前销售额、折后销售额、理论成本、实际成本可以得到4个重要的毛利率：

这4个毛利率分别对应4个不同的人群。

折前理论毛利率的主要影响因素是成本卡、菜牌价格。如果折前理论毛利率与餐厅预期收益不匹配，那么餐厅的菜品结构就一定有问题。日后无论采用哪种营销手段，都很难达到预期收益。

折前实际毛利率与档口原料使用有关，原材料使用是否标准、是否有浪费，直接影响折前实际毛利率。

折后理论毛利率与营业右面有关，促销是否得当，从这个毛利率中能体现出来。折前实际毛利率、折后理论毛利率都应该与折前理论毛利率进行对比，这个差额就会影射出餐厅档口使用的量是否标准、促销、打折、团购、优惠等等是不是执行得适度。

折后实际毛利率，呈现出来的就是毛利折损，即预期与实际收益之差。

分差率的影响因素主要有3个：

采购验收不标准、出品不标准、原料跑冒滴漏，这些现象导致原材料使用情况偏离标准成本卡的设定的，最终导致影响毛利率的实现。

后厨的标准化就是为了控制后厨的分差。相对酒水，后厨的分差更难控制，因为酒水只是一种买卖的零售，而后厨则是一个加工的过程。

控制后厨的分差，首先要制定标准成本卡，并得到厨师长签字认可。然后是两个考验执行力的工作，一是“餐前打包”，二是“开餐收刀”。这是控制厨师原料用量的一个很好的方法，即开餐前将原料进行切配、分装、打包，那么在开餐后，厨师只能用打好包的原料炒菜，从而避免厨师用量不准的情况。在这个过程中，成本会计要下后厨进行查验，检查每包的重量是否符合厨师长的规定，以及厨师是否从规定地方取用原材料。

对于自助餐这类无法建立标准成本卡的业态，可以通过 “原料损耗率”、“原料利用率”来核算成本。

所以，无成本卡情况下的成本管控考核，自助餐建议采用部门领用及消耗，未消耗采用部门假退料的方式。即自助餐应把后厨、吧台设置为部门，而不是档口，以部门领用的方式做领用及消耗，部门在月末是可以不做盘点的，即便盘点，剩下的原料也可以做假退料。

其次，如果在部门领用之前，在仓库内出现损耗的要及时登记报损。

第三，月末要对仓库进行全面的月盘，这样就可以在仓库之内判断出实际消耗量。

“采购占销比”是一个很容易计算，却可以反映出很多信息的KPI。

采购金额不是成本，因为当月买的东西不一定当月卖出去，所以采购金额与成本额不是一回事。

如果采购占销比=成本率，那么当期采购的商品全部转化为成本，即实现零库存。如果采购占销比≠成本率，则说明资金有被占压的情况。

如果你是一家连锁餐饮企业，可以用采购占销比考核加盟店。通过统一采集各个加盟店的营业额、拉出加盟店的采购占销比，就能看出加盟店是否有串货跑单嫌疑，因为有这种现象的加盟店的采购占销比会明显低于正常的店面。