历经九死一生，这家高端餐企如何迎来第二春？

一年多以前，怡乡春竹董事长孙志刚对未来还无法确定：“不转型是死，转型也很难，最后一批高端餐饮面临洗牌。”

当时，经受了政策和市场围猎的高端餐饮一片肃杀。湘鄂情关停了北京所有的门店，俏江南则陷入了漩涡中，创始人张兰被“踢出”董事会。

事实上，高端餐饮能够真正成功转型的并不多见。总结起来，孙志刚的怡乡春竹转型之路，走过了三部曲：

第一、从高端到中、低端；

第二、推出新的海鲜自助品牌；

第三、进军海鲜超市和海鲜社区店，从大店到小店。

如今，孙志刚旗下的餐饮品牌涉及高、中、低档，“怡乡春竹”为中高端海鲜姿造，目前全国28家门店；“深海800米”为大众化海鲜自助，目前全国直营和加盟店40余家；“蒸汽时代”以海鲜蒸、煮食为主打，主要布局商业综合体，目前6家店！

挖掘食材原味，引领高端火锅宴请潮流

来自“鱼米之乡”辽宁盘锦的孙志刚，打小对海边食物感情深厚，也一直希望挖掘海鲜食材的“原味保鲜”。

2005年9年，孙志刚如愿创办了主打高品质海鲜的火锅品牌“怡乡春竹”，采用一人一锅形式，由客人自选适合自己口味的食材及吃法。

在2005年至2012年的高端消费时代，“怡乡春竹”人均消费客单价高达400~1000元，开创了“海鲜姿造”新品类，引领海鲜生食+涮食的高端火锅宴请潮流。

七八年间，怡乡春竹从盘锦到天津、杭州、上海再到洛杉矶，门店接近30家，一直稳居大型海鲜餐饮的行业领头羊地位！

接连两次转型，走大众连锁品牌之路

2012年底开始，中央“八项规定”出台，拉开国内餐饮业转型升级的序幕。同时，餐饮消费主力军开始迭代，以80、90后为代表的“新中产阶级”开始主导餐饮消费市场，消费需求、消费形式以及消费场景向多元化发展。

直接导致的结果，就是国内大多数高端餐饮企业开始走向没落。短短两三年间，曾经名噪一时的餐饮品牌，比如湘鄂情、俏江南、净雅、怡乡春竹等都遭受到市场的冲击。

在市场倒逼下，高端餐饮纷纷转型大众化，不少高端企业打出“亲民牌”，如降低餐标、调整菜单。但多数企业都面临着“船大难掉头”的困境，想要在短期内完成战略调整和经营突破并非易事，真正转型成功的寥寥无几。

怡乡春竹的转型，也是一波三折。

“第一步，我们将一楼门店全部改成了自助餐，把人均消费降下来，勉强挡住了第一拨洗牌的冲击。”这期间，孙志刚建立了自己的集采中心，负责公司门店的采购、配送及相关加工业务，通过供应链端的建设来缓解部分压力。

第二步就是对海鲜这一优势品类的市场再细分。行业的阵痛仍在持续，孙志刚只好进一步转型。2014年启动全新的大众化海鲜自助品牌“深海800米”项目，先后在上海、北京的核心商圈开业4家门店。

孙志刚告诉红餐网，“将高端变低端，大店变小店，不断降低成本，通过走连锁化品牌经营的道路，才有可能取得成功。”

“深海800米”的转型探索获得阶段性的成功。2015年他计划将这一模式在全国推广。

“钱”成为转型发展第二阶段的关键词

孙志刚坦诚，2015年，原计划大刀阔斧推进“深海800米”在全国的布局时，很快就感到了“钱”的掣肘。

餐饮业本来是最不缺少现金流的行业，但因为深海前两年在供应链和新品牌研发上的大投入，加之利润率的下降，资金的沉淀明显缓慢。而且开新店的资金占用较大，想通过自有的沉淀资金迅速进行连锁扩张，实在是力不从心。

因为资金问题，发展计划未能如愿推进。孙志刚称在“忧虑”中度过了2015年的大半年。期间，也曾接触过餐饮众筹，但经过考量，出让股权的合作方式不符合深海的发展定位。

就在孙志刚一筹莫展时，巧遇现在非常重要的合作伙伴“筷来财”，创新的餐饮供应链金融，灵活的满足了深海的运营资金需求，顺利解决了深海的发展难题。

▲深海与筷来财合作的“现结代付”项目

在合作的第一阶段，筷来财通过供应链金融服务，替深海向上游供应商“现结代付”货款，同时与深海约定一个120天的账期，等到120天后，深海再向筷来财平台用户支付对应的本金和收益。

这样深海就完成了自身现金流的资金沉淀，解决了自身发展所需的资金问题。金融的杠杆作用，撬动了多方资源，实现了共享和多赢。

因为筷来财的服务是基于餐饮企业食材采购交易的需求，所以深海只要向供应商采购食材，交易完成后，就可以提出相应的“现结代付”申请，然后获得金融服务。

孙志刚称，这种服务的好处，除了帮助沉淀资金、降低采购成本外，更重要的在于不出让股权，不被干涉经营，也没有增加餐厅的额外负债。

进军小店和商超，启动第三次转型

有了资金的帮助，到2016年11月，“深海800米”门店顺利发展到近40家，在地域上从北京、上海，延伸到江苏、重庆、深圳甚至是西双版纳等城市。

孙志刚还将重点拓展新品牌——蒸汽时代，门店面积仅两三百平方米，主要布局在商业综合体内，以海鲜蒸、煮食为主打，在客单价上继续下沉至人均100元左右，符合当下的消费结构。

未来深海的触角还将深入到社区，布局面积更小的门店，瞄准社区消费，依旧做人均百元的海鲜餐饮。

与此同时，深海的海鲜商超也在今年第四季度开始起步。

新京旅大厦5层，深海800米王府井店入口处，一个经营面积约800平方米的小型海鲜超市赫然在目。一些海鲜产品在此展示，这就是深海800米正在筹划中的“深海优选”美食体验中心。

“线上渠道目前已经初步完成，这里主要做展示和体验。”孙志刚称，深海餐饮自有的会员商城，以及在天猫、京东等平台上的官方旗舰店也即将上线，而接下来要做的“深海优选”海鲜超市，目的正是进一步挖掘供应链上的价值。

深挖供应链价值，为品牌建立护城河

孙志刚称，连锁发展离不开供应链的保障，尤其对鲜活海产品而言。首先是统一采购，以及出品和配送的标准化。在这方面，公司的觉悟还比较早，2011年就成立了集采中心，负责集团的采购、配送及加工业务。

在各项运营指标中，采购配送成本比重较大，成为各门店“众矢之的”，并未真正发挥供应链的价值。

传统采购只需考虑购买到质美价廉的原材料，降低采购成本，但供应链的环节复杂得多，还涉及到提高运输效率、优化加工工序、降低库存成本、标准化餐品质量等等。

▲深海优选会员商城

孙志刚在摸索中意识到，供应链建设不是单靠自己就能做好的，需要整合各种资源，交给专业的人和企业来做。

如今，深海集团的储存和运输与宇培集团合作，整合利用对方华东最大的冷冻仓库和冷链运输，采用先进的供应链管理系统操作，实现全程冷链仓库和运输！

同样，良性的资金链是供应链的核心支持。通过筷来财的供应链金融服务，缓解了公司资金占用的压力，降低了采购成本，保障产品供应的品质和及时性，而对供应商“不欠款”，使得深海集团与15家主要供应商构建了良好的合作关系，这些供应商基本都是在同行业的翘楚，例如顺鑫控股、祝泰供应链等等。

供应链本质上做的是流程上的优化，而不是在“制作成本”和“食材品质”上偷懒。好的供应链既要保证口味标准化和食材使用效率，也要保证产品能够满足顾客挑剔的口味。

孙志刚介绍，2017年，深海还将与筷来财等资方联合，探索更具创新性的金融服务模式，结合自身供应链的优势孵化中小海鲜餐饮企业。

编辑 | 红餐网_凌凌星

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