ORTEC亚太区供应链优化总监：通过供应链优化应对放缓的中国经济

【FBIF2016演讲文稿（整理）】

演讲嘉宾:Luc Kremers，亚太区供应链优化总监，ORTEC

图为：Luc Kremers

演讲视频

今天我们谈谈优化的概念，看看如何能够把它应用在供应链里面去，帮助大家应对各种各样的挑战。在座的各位供应链经理、总裁可以思考一下，怎么样能够管理好我们的供应链让它更加优化。

首先，简单介绍一下我们公司，ORTEC是一家荷兰公司。我们35年以来都在做软件，各种各样的软件解决方案，既有供应链也有在其他领域。我们还给一些咨询部门项目、客户数据解决方案方面提供意见，我们还有一个智能的发布平台，这些和互联网跟社交软件都有密切的联系。我们亚洲也已经有多年的发展，我们对食品行业也非常了解，我们跟可口可乐、卡夫、嘉士伯等有合作，还有很多快消品行业的企业都是我们的客户。

颠覆时代需要灵活性

中国现在面临几个关键性的挑战。从去年或者之前开始，中国的增长速度下降了一点点，那我们要看看怎么样管理增长。现在增长率可能到了一定高峰值下来了，每个人在做生意都可能会想，我们现在如何能够应对这些挑战。中国的京东、天猫、阿里巴巴，他们增长的速度是惊人的，看看自己的销售记录就知道在线上平台速度有多快了。在场大多数是供应链里面的人，作为一个供应链经理，这对我来说意味着什么，我如何能够对之加以反应呢？首先我们要知道供应链管理有多重要。今天在亚洲可能比在欧洲和北美，供应链已经是一个成熟的功能性理念，但是还有很多公司可能还没有给它足够的重视。大家都认为供应链是管理成本的方式，像把箱子准时送到就对了。但是这就是一些管理高层对它的理解，比如7-Eleven或者ZARA最高层的经理就意识到供应链有多重要，和市场、销售一样重要。因为他们意识到供应链可以做的事很多，它可以提高你的服务水平，可以让你更高效率，这比成本更重要。有时候不想让自己太精益太关注成本，希望自己更灵敏，这不仅仅是成本，所以供应链如何来应对这一点呢？这很关键。我们要公司每一个人都意识到供应链可以给他们做出什么贡献，这不仅仅只是成本、减少资产投资，减少其他运营成本，或者库存，其实能够提高你的收入，所以这个公司内部里面必须要记住这是一个关键性的概念，公司也要长期重视它体会供应链的重要价值。

我在亚洲地区市场15年以来，看着大家对供应链越来越重视，这是好事，但是我觉得还有进一步可以提升的空间。在公司里面专门管供应链这一部分人当然也开始重视了，你们现在已经看到经济放缓新的趋势在那里了，还有一个新的电子商务的趋势在那里，所以我们的供应链要做出什么反应？有一个框架还是有点用处的。首先要有一个商业战略，接下来是供应链战略怎么能够服务整个商业战略呢？听起来好像非常直接，但是其实供应链物流这一块恰恰是公司的一个痛点。整套的供应链战略是非常早期的状态，但是这是非常重要的一步。你想要在供应链上做更好的服务，做整体上的战略。首先要想想自己有多少供应链，在很多公司里面供应链就是服务全部客户，但有的时候会对客户进行细分，不同的客户，不同的细分市场里面，他们想要低成本的产品。有一些客户他们想马上拿到商品，愿意多付更多的钱不在乎。所以需要定义有多少供应链，有什么类型的商业目标，应该是更便宜的，还是更低成本的更赚钱的还是更灵敏的。战略是驱动一切的根源，以战略为基础接下来就知道自己的供应链是什么样了，接下来要看自己的框架，这个供应链的网络是怎么样的，工厂放在什么地方，运输的点放在什么地方，运输的工具在哪里，设定成一个完整的网络。很多公司用的是临时的一套做法，他们可能在这里临时做了收购或者做了一个开发等等，他们并没有一个整体的网络化的思考。这其实投了很多钱，应该用更多的专业领先公司的方法，要更好地设计自己的供应链，千万不能是短期的临时性网络的设计，接下来就进入到供应链的流程、供应链资源方面的一些问题。

一般来说，我看到很多公司他们想从商业战略直接跳到流程和资源，把中间的这几步都跳过了，或者一开始也做了但是管理的不是很好。那我们现在详细看一下细节，什么是供应链战略。供应链战略怎么设计？一个我们称为战略合适性。所谓的战略合适性一方面有需求的轴，这当然是由客户驱动的，这是可以预测得到。一方面是特定的需求，有一些是不确定的需求，他们并不一定把自己的这些需求来完全分享，当然可以处理，可能有好几个不同的分区、市场细分，某一些细分市场可能这个需求是非常明确的，而有一些细分市场里面需求是非常不明确的。那么在供应链轴上可以定义一下自己的供应链，可以让它的成本非常低，非常高效的，但是非常单一的没有办法实时做出调整，没有方法对快速的变化做出反应。但是如果一直往上走，它可以有非常具有反应性的，高度灵敏反应类型的供应链体制。

另外我们再看战略适配的区域，也就是如果我们做的好，供应链的确非常高效，我们可以提前怎样规划运输的量比较好，说明这是匹配的。但是当你的需求越来越不稳定的时候情况就发生变化，比如我们需要更多的能力、产能，更靠近客户，这些都会增加成本。ZARA是非常好的例子，那是一个反应度很强的供应链。但是我们需要理解这一整个机制，当然有时候成本会很高，有时候在某些情况下固定的库存或者资产很高，但是不要忘记收入。ROI分析没有办法说明灵活的供应链，但是你必须要明白你的服务程度也会非常高，或者说需求会很大，所以这需要供应链非常灵活。这样分析会发现ROI模型将是能够表明灵活的供应链带来的好处，所以这点大家不要忘记。

像供应链战略一样，各个行业的情况不一样，但是自己在这里可能做出权衡和选择了。在这里两种极端，当然有一些中间的混合。大家可以看到这是两种供应链的类型，一种是高效的供应链，也就是说以最低的成本去满足需求，然后定价非常的低，成本也非常的低，当然你就不可能非常的灵活。当然有可能的话，你希望速度的提高，但是不会投入很多的成本在里面。那么在供应商方面你也根据质量和成本进行选择，因为只有这样你才能够做到高效。大家记住这一点，很多这个行业总是根据成本和质量选择供应商的。大家看一下另外一种反应度很强的供应链，目标是希望反应非常的快，这是我们总体的目标，这就需要最终利润会非常高，因此定价也非常高。你希望产品有灵活度，你还希望工厂等等能够维持一定缓冲的库存，满足不确定的需求。另外你需要进行大规模的投入，比如多市的联运等等。另外在供应商的选择方面，你不会专注于成本和质量去选择供应商，因为这些供应商的速度会很慢。所以你会根据速度和灵活性来选择供应商。根据你选择的战略，你就会知道不同供应链安排的特征是什么，所以这是我们战略的起始。

然后我们怎么做呢？在具体的企业里面，看看我们的战略能不能提高供应链的绩效，这里我主要强调的是，市场上有一些软件可以针对你现在的供应链进行建模，而且有这样的软件之后，很方便你的工作。比如在中国不同的地方，供应链规模是不一样的，有了这样的软件可以把所有的在供应链当中要做的权衡考虑进去。比如在交通、服务的层面上进行妥协，进行计算，不要估计，而是要真正的计算。比如提高服务，灵活性提高了，那么在成本的层面上意味着什么，当你有了这样的工具，你可以进行分析，分析了之后也可以知道以前怎么做就好了，也知道以后应该怎么更好地服务客户。

图1

在右边（图1）大家可以看到，要把所有的供应链当中的不同成本考虑进去，不管是生产地点或者是产品越多，设施越多，你的成本越高，当然分销的成本会下降。因为如果离客户更近，分销成本会降低。当然我们希望成本能够最优化，这样的工具是非常有用的，会告诉大家自己的公司里面供应链的情况反应出来的特征是怎么样的，这样的工具可以帮我们做很多的研究。

这一个案例是生产工业产品的，第一种情况有三个工厂，北边是橙色，蓝色是在上海，服务层面是六天，还有两个分销中心，我们可以用这样的模型分析交通成本、分销成本和生产成本、运输成本等等。这个软件还可以帮我们模拟其他的情景，比如如果加一个分销中心，我们可以计算，多加一个分销中心。比如在石家庄，在多加一个分销中心，那你会看到这造成不同的效应。如果供应链里面多加一个点，那么你的租赁成本会增加，但是运输成本会减少，因为你离客户近了。然后我们看整体的成本不会大幅提高，所以我们供应链管理绩效是有所提高的。那么如果我们再模拟第三种情况，把两个分销中心加进去，这就是情况三。根据你所要的客户以及客户的需求，就会发现其他的成本会增加，当然运输成本会减少，库存的成本、处理成本会增加，整体的成本会增加的比较快，这就不是一个最优化的情况。所以这样的工具会告诉我们，在我们特殊具体供应链里面哪种情况最合适，当然我也会告诉大家具体怎么做，从战略层面制定，然后再用工具测定战略的可行性，也是我想给大家分享主要的观点。

后面是有一些算法和技术支持的。现在我觉得我们要来详细的分析一下优化的必要性。我们在中国有几年的时间了，在2008年对此还没有任何了解，2008年之后也没有太大的变化，但是从过去一两年开始，很多客户都意识到劳动力成本、运输成本都升高了。因此他们非常注重提高效率以及降低供应链的成本，但是低成本时代已经结束了。另外手工的规划是不够的，不会走的太远，当你的供应链达到一定的规模和复杂性的话，那么靠原来的经验或者是认知还是能够解决一些问题，但是分析的时候会发现越来越困难。所以如果供应链复杂性越来越高的时候，会遇到这样的问题。什么样的软件比较有用呢？不是SAP或者是甲骨文或者听到其他的工具，这些工具能够提供规划的支持，而且分析的时候还是由人工的规划员来做的规划，只不过受到工具的支持，所以这跟以前大家认识的不一样的。

什么是优化呢？

精确来讲就是要把整个规划的流程自动化，人工的规划由算法来代替，这就是愿景。在有些情况下要取决于在供应链管理当中遇到什么问题，有时候完全可以实现自动化，模拟会告诉我们自动化的结果是怎么，但是人知道最新的客户的需求是什么。你有经验，那么你自己也可以自己做一些微调来把两种人工和自动的规划进行混合，这就是技术。在我的介绍当中，这种算法是非常核心的，要做并不是非常容易的，但是市场上有这样的工具，很容易获取，而且成本也不是很高。所以我想告诉大家这些技术在市场上的确存在，可以为大家所使用，当然作为一个概念是非常高层次的。

最优化在中国的应用

第一个是网络使用情况，根据我的经验有这些工具会有很显著的进步，因为是战略的层面可以帮你对整体的成本有5%到10%的节约，这是比较保守的估计，而且有时候节约的成本会更高。有时候我们会对中国的不同企业的情况进行分析，网络的设计非常重要。第二个例子可以进行最优化的是车辆的路线或者说是交通的规划，中国的土地面积非常大，路上卡车非常多，所以工具非常有用的。你必须要规划接下来几天卡车的路径、运输的路径以及他们交货顺序等等要素非常重要。那么做这样的优化工作也可以帮你节约10%到20%交通的成本。第三，很多的企业已经开始使用堆垛，以最有效的方式来做，那么是节约最多的空间。如果自动化的进行优化，而不是手动的规划，那么你也可以看到它带来5%到10%的交通成本的节约，还会看到3%到5%的提升。所以这些工具组合都带来实实在在的好处。我刚才提到的，这是一个网络设计，让大家了解我们有可能回答的一些商业问题，可以让我们做成一个端到端的供应链管理范围，或者一小块的范围都可以。假如做了端到端的全部模型，我们从哪里采购，是本地采购还是国际采购，我应该采购哪些商品，哪些自己来做，如果生产在哪里生产，工厂建几个，每个工厂多大的规模，这个工厂我想把它做成一个低成本、高效率的工厂，还是把这个工厂能够保持一定冗余的产能从而让它集聚融合性呢？还是我们需要多少个DC（分拨中心），我们把它放在哪里呢？我们怎么样管理自己的分销，如何运输，自己来做还是外包，然后客户这些模式都是基于一个成本分析，但是也可以看收入这一块，比如看利润，看不同细分市场，然后将它最优化从而获得更高的利润，而不仅仅让成本最小化。

图2

这些是你们能做的，你会把现有的一些数据引入进去，这样可以看得更加的清楚可视化，可视化有一些好处，可以用热度图（图2）。服务水平热度图是我给客户提供的，红色区域是离分销中心比较远，绿色就比较近。你现有供应链就放在绿的上面，如果里面看到服务热度图中间显示出红色，就说明这一块地区的服务你需要进一步提升。你可以看到不同层面提升的状况，你有一个基线的情况，那就是最左边那附图，可以看到那个绿色是由大量的分销所在地，基于历史的原因一直是这样的方式，你现在让现有的物流网络让它更加优化，你并不做任何改变，不建新的也不拆除旧的，只是利用现有的DC把效率进一步优化，比如蓝色要少发一点货，红色要多发一点货，然后什么都不需要改变，不要增加其他的基础设施方面的投资。但接下来你可以做第二步，你只是优化，然后用软件来试着做调整，你们可以看到建议你要关掉一个Depot，橙色已经被断掉了，这样看到绿色就把橙色的收掉了。那么在这里比较优化的做法是可以关掉一个DC，这就是能够让你在很短时间里面建模出来的成果。

我看到越来越多公司关注软件，但除此之外做这种优化还是需要一些经验确保模型是对的。你有一个真实的供应链，你想把它建模出来，如何把它转化成现有的供应链里面真实的商业运营情况、让你问一个聪明的问题，你要分析哪些它能够做，哪些不能够做。这有点艺术的一面，需要灵活，也需要平衡。一方面是一个工具，但是我认为最好也有一定的咨询体验，而且也要小心一些漏洞，哪些特定的情景需要定义好，这就是网络设计的内容。

第二个例子是如何让供应链更加优化的一套工具组，我们称为车辆的路线设计。我们怎么样用更少的车辆完成更多的任务，如果你以前从来没有用过它，你用了它相同的工作量可以用更少的车辆来实现，然后可以了解如何让自己更进一步的减少运输成本，这些工具让你把这些订单输入到系统里面去。然后网络就可以画出不同类型的路线，你的运能也需要加以考虑，肯定不会让你超载运行，这个软件也会让你进一步的优化。一旦每天需要去运营大概50辆以上的车辆，这个软件的效果就特别明显，可以给你设计出更好的路线，带来更加的KPI带来更高的效率，省更多的成本，它可以用在运营规划里面，也可以让你做一些技术规划。

图3

最终用这些工具你可以做什么呢？这也是我想跟大家去分享的，那就是建一些运输的控制塔（图3），这是在运输的角度里去看，所有的一切都放在工具里面，放在了数据库里面，所以你就可以进行一个中央总控的方式。你现在每一个工厂都是以自主方式进行运输计划，但是这个工具可以让你进行集中性的规划，运输的设计，你每天要做的每一笔运输的车程都可以输入到工具里面。那么它会非常优化的进行分析，比如说在这里面有一个中心DC和地区的DC，他里面有一个Cross-docking，从RDC往客户送，也可以从RDC2里面取货，要看需不需要它跑第二次。这里面还有一个零售的环境，一旦一个卡车出去的时候是满载的，回来的时候可能是空载的，其实对卡车空载是一种浪费。所以最好的方法是回程可以从供应商那边带一些部件回来，所以这是一种可以让它更加高效，而且更加优化，让它的整个运输计划非常的合理。

还有食品行业里的人问我既然交通运输已经外包了，为什么还关心这个事情呢？我已经把运输这一块外包给第三方的供应商，他们应该来买你们的这些软件。但我还是建议大家问自己几个问题，这些问题并不是外包以后都能解决，那谁来负责最后的结果呢？最后的结果也是你负责的，你要确保第三方供应商能做好他们的工作。你已经将运输这一块外包了，现在不了解了，不了解以后就没有办法回答这些问题，就不一定确定第三方供应商有没有把工作做对，怎么能够知道他是不是以最优化方式来进行运作了。我还经常听到的一个挑战性的问题是，我怎么知道第三方供应商的报价是合理报价，我也没有付更多的钱，这些问题很难加以回答的，所以你要回答得了这些问题，这就意味着你需要比较了解运输。但不是让你把整个运输这一笔业务全部再收回来，但是至少你知道如何运用这些软件模拟它的一些业务的运营情况，然后让自己知道如何能够运营现有的交通运输情况，然后关注它的KPI，这样能够更好和供应商之间进行一个协商、谈判。还有一个是花一点钱，你已经把运输这一块已经外包了，但是对这些供应商不满意，有的时候供应商也会提升自己的表现，但是有时候他们未必改善。我看到一些公司外包最后又把它收回来了，把整个运输规划又重新收回来自己来做，他们自己做计划做运输的规划，和车辆计划，然后把它交给外包商加以执行，这些软件总之都是可以加以使用的。不管自己拥有一个车队，还是将他外包给别的车队做，你仍然希望自己的业务可以在自己的合理控制范围内。

中国快速消费品公司优化实际案例

第三个大家了解的并不是非常多，但是仍然是非常有关联性的，你也知道有非常多的卡车非常多的集装箱，中国有大量的外贸商品，所以港口有非常多的外贸集装箱，港口上面有大量堆垛的需要，比如堆垛的容器是怎么样的尺寸，是怎么样的设计都非常重要，因为这个软件会帮你计算出来这样的量最合适的箱子大小是多少。软件会帮助你实现最优化，而且可以确定箱子的尺寸，很多的食品饮料公司都采用这样的方法，当然你怎么样来建造堆垛的东西也是一个挑战。最后是我们如何装载卡车，卡车也有不同的大小、尺寸、重量，软件都可以模拟，帮你计算包括船的尺寸、集装箱的尺寸，以及这些堆垛和怎么装是最方便最优化的。我前面说了，这个可以节约5%到10%的堆垛成本，而且是最起码最保守的，而且可以让整个规划的流程更简化更快。我们原来可以看到10个20个规划人员做计算，但是有了这个之后，软件可以帮我们解决了，而且它是3D的，也可以提高仓库效率，最后在我们进行规划之后在堆垛和装材上面提高效率。

这是我们在中国看到的一些最优化的采纳工作，但是其实还有很多其他做法可以帮我们很好的管理供应链。的确现在是一个帮助我们应用，或者应用这些工具的很好的时刻。当然现在还处于早期，比如应用这样工具的公司还不多，尤其是在中国。所以可以把它看作是风险挑战，但是另外一方面可以把它看作是机遇，但是其他的国家像欧美已经被广泛使用的工具，如果你的确看到了这样的需求。我想大家在供应链管理上面都遇到挑战要提高效率。那么工具就在那里，工具是有的，所以要必须明确的采纳这些工具，然后来提高你的ROI，现在市场上是有这样的工具和技术帮你做到这一点，这是我想跟大家分享的内容，也是它的背后一些复杂性和挑战。

问答环节

提问1：我觉得这是一个非常好的介绍，把整个供应链的成本如何最优化。你画一张图非确定和确定如何权衡，在我们公司这样的做法是非常相似的，我们也做网络的研究和最优化。而且我们也做交通运输的路径的规划，但是对我们的挑战是我们希望有多渠道的增长，我们在中国有8个分销中心，我们可以减少它的数量，这对整个供应链成本是好的，但是还是要回到电子商务上面，电子商务当中面临太多不确定性的需求。刚才你说到要有反映灵活的供应链，我们不仅仅要考虑整体的供应链以及服务的成本，所以还有起来渠道跟电子商务是有冲突的，一个战略不能放之四海而皆准。所以我们不知道对渠道进行平衡，因为不同的渠道供应链的战略是不一样的，所以这是我的困惑，也希望能够得到你的回答和建议。

Luc Kremers：不要忘记量化服务水平提高的程度，还有电子商务也是如此。一定要有量化，不量化很难调整和支持投资，为什么供应链要更灵活？因为要灵活就要带来额外的成本和投入，当然会增加销量。另外的确是看到不同的渠道，不同的客户细分有不同的需求，那我们可以把供应链进行细分。如果你知道细分的话，有一些这方面的文章和研究是对于供应链进行细分，还要回到客户的行为上面。因为客户是不同的，以不同的方式到你这里买产品，有一些要低成本，低成本对他们来讲很关键，然后还有一些人希望得到高质量的服务，他们愿意付钱，还有一些非理性的客户希望价格低服务水平高，还有其他行业有这样的问题，那你可以对供应链进行细分，然后可以重新制定你的战略。所以这就是你的规划的做法，并不是你的IT或者软件要细分，还是说同样的一套基础设施，但是从规划的角度讲有一些流程是可以定制化一些，细分到各个渠道。

提问2：我们根据服务、成本和复杂性做细分的，但是我们现在面临的挑战是我们知道成本和服务影响是相互交叉的，每一个渠道情况不一样，比如传统渠道前置时间三天就够了，但是电子商务就不行，它的渠道可能是24小时的前置时间。

Luc Kremers：所以我说软件非常重要，软件会帮你进行模拟和计算，而且会告诉你最好的优化解决方案，然后你可以再建几个模型，然后再对不同的情况进行分析，分成不同的情景然后做出权衡。比如有些细分它的利润比另外一些细分更高，那就侧重利润高的细分，整体的战略是要优化，你当然要做出一些权衡，但是要以整体供应链能够发挥最好的作用，另外还可以得到一些好处，有一些供应链需要一些基础设施，而另外一些细分不需要，那么你会有一些供应链的能力的使用问题。刚才比如联合利华，它就是一个很好的例子，他们会用一些其他的供应链的多余产能到其他的需要产能运用的地方去，所以首先进行各自的分析，然后有整体的建模。

提问3：我们知道了关于供应链的，也知道了计划的重要性。然而，我还是想谈谈中国的现实情况，在中国总是有一些例外比如交通运输的路径规划。我们曾经遇到这样的情况，比如曾经开车的时候路被封了三个小时，而且有时候司机说累了想睡觉，所以这种情况在中国经常出现，规划很重要，但是在现实里存在差距，那么你对于这一类的经验在中国有什么应急的计划可以提供给中国的客户吗？因为我们的情况跟美国不一样，我们做法不是标准的，所以我们想听一下你的看法。

Luc Kremers：的确是如此，首先这只是规划，这些软件不能够负责这个实施，所以我们要有规划也有实施。但是如果有规划或者模型实施就更加容易，你可以建模，对于封路还有交通拥堵进行模拟等等，还有在上海的早上通常会遇到这些交通的不确定的问题等等。你可以进行模拟但是要求你的软件非常的精确，另外不确定性总是存在的，所以我们需要缓冲，也就是说我们不能够让规划太紧凑，我们对软件比如A到B需要20分钟的话，那么你总是要考虑到一些缓冲、延迟因素放在里面，这样的话你的规划才能够会有一些灵活度。另外你说到司机的行为等等，这就是跟你公司的相关了，这跟我所研究的领域没有什么关系了。但是我个人的经验是，这方面我们不太提建议，但是这个系统可以跟所有的司机的手机联系起来。你就把这个路径发给司机，那么司机做POD，他有GPS可以照你的路径开，有了手机之后就可以更追溯他们的行为了，开始的时候他们肯定不喜欢，要实施肯定会得到他们的抵抗，但是随着时间的推移，最后他们还是理解到了，他们不得不这么做，因为他们现在每天要用手机，把手机跟软化相连接，这样他们的行为都会被追踪，他们最后也就接受了。另外我们运用软件可以以一种混合的方式，比如根据计划一个卡车一天要停10个站，软件说必须先去ABCD排顺序。但是我们可以混合起来，规划人员可以告诉驾驶员一点去十个地方，十个站点是必须去的，但是到底先去ABCD，还是根据自己的安排这个可以灵活的安排，而且我们知道司机比较清楚本地的路况，他知道一些捷径，所以总会有一些办法帮助我们理解这些问题。

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