麦当劳：资本“游戏”与中式“教学”30年 | 餐见

今年疫情期间，麦当劳在中国非但没有关闭门店，反而是屈指可数的保持正常营业和配送服务的企业，并第一时间支援疫区一线。在资本走向与市场变化中，这家世界一流餐饮企业值得我们去研究，去复盘麦当劳入华30年给中国餐饮企业的启示，以及解析未来它的走向。

“M”式兴衰

“没有什么比成功更容易让人后退。”这句雷·克洛克时代贴在麦当劳总部墙上的标语，用来复盘麦当劳在中国市场30年的兴衰再合适不过。

1990年10月8日，麦当劳漂洋过海，第一次踏上中国大陆的土地，那是改革开放的最前沿——深圳。顾客拖家带口、提前准备好结算用的港币，在店门外排队，都想尝到期待的海外美味，把整条商业街挤得水泄不通，麦当劳不得不临时从香港公司增调500多名员工帮忙维持秩序。

两年后，全球最大的麦当劳在北京开张，当天就吸引了4万多名顾客用餐，700多个座位仍然远远不够，等不及座位的民众拿着汉堡倚在门口吃，看着来往的人群，小心地一点点品尝芝麻和薯条，不忍心几口就把昂贵的一餐浪费掉。

由于麦当劳建于王府井大街的南端——靠近天安门，所以金色的拱门标志常常作为陪衬出现在国家电视台里，一时间成为北京著名地标之一，吸引很多国内游客光顾拍照留念。直到1994年夏天因某种理由被迫拆迁前，无数的民众和知识分子都认为，麦当劳是象征美国文化和精神的自由之门。

赶上90年代的春天，快餐行业很快就在中国扎下了根，并深刻地影响了当时人们的生活。基于对新鲜事物的追求，年轻一代的雅皮族把麦当劳作为炫耀性的消费场所，觉得在那里就餐有特殊的意义，视为自己拥抱世界的方式。

很长一段时间里，快餐取代传统的茶楼和街头小吃，门店大举扩张，到1999年，麦当劳在中国的门店已经接近400家，成为麦当劳全球20世纪业务增长最高的地区。那也是麦当劳在中国的黄金岁月。

2007年，麦当劳在中国推出了外卖业务“麦乐送”——30分钟送达、24小时服务的理念，即便与如今新兴的互联网外卖平台相比都很超前。当时中国餐饮行业正经历高速增长，中式快餐、连锁餐饮品牌层出不穷，市场竞争逐渐激烈。

随着人们的生活水平日益提高，健康饮食观念开始流行，而长期恪守标准、流程的麦当劳，2014年却在食品安全上遭遇滑铁卢：供应商上海福喜食品公司被曝多次使用过期劣质肉，引起消费者对快餐质量的担忧，造成麦当劳中国门店销售业绩连续四个季度大幅下滑。

面对劳动力成本和租金不断上涨，麦当劳在中国的营收和利润碰到天花板，再加上外卖平台的冲击，导致市场份额增速缓慢，与竞争对手肯德基的店面数量、客流量相比差了两倍，前景不容乐观。

面对巨大的生存压力，通过出售特许经营权，引入中国战略投资来降低经营风险是明智之举，麦当劳最终选择低下高傲的头颅，寻找合作对象。

“中信时代”的本土化

2017年7月，中信集团打败贝恩资本、MBK、华润集团等竞标对手，以20.8亿美元的代价，获得麦当劳中国市场20年的特许经营权。

麦当劳在中国本土化的第一条策略是：改名“金拱门”。尽管只是在证照层面，但这件事透露了麦当劳态度的转变。一方面，它开始以“金拱门”的身份独立运营，在中国市场更灵活，另一方面，它依然是麦当劳全球体系中的一员，需要恪守传统，遵循某些不可逾越的戒律。

问题是，平衡点在哪里？

麦当劳有很强的控制欲。在全球版图中，无论是对门店经营，还是原材料采购，特许经营人只有签字的权利，根本无权提出其他修改意见。从股份上看，麦当劳仍保留了金拱门20%的股权，占董事会中的一个席位。

此前，麦当劳在中国错过了一些发展机会，很大程度上是因为管理团队自主权太小，因此本土化策略的第二条是：给管理层“松绑”，获得全球体系内的资源倾斜。

对于一向强调细节管理和标准控制的麦当劳来说，迈出这一步并不容易，管理层既要有平衡各方利益的能力，也必须把握好放权的分寸，甚至容许犯错。比如，数字化业务就要有一股冲劲，敢冒险，能试错；但供应链上还是要谨慎，采取零容忍态度。

2020年3月2日，中信资本在集团内部调剂后，增获22%股权成为麦当劳中国的掌门人，实现了股权与管理上组织架构的统一，拥有更多话语权。麦当劳中国区首席执行官张家茵曾表示，“股权的改变让中国区更加独立，会在执行层面更好地实现本土化。”

麦当劳中国股份构成

麦当劳和肯德基通常是邻居，也是冤家。在中国，麦当劳一直因门店数量较少而受到掣肘，尤其三四线城市，几乎看不到新开的门店。所以本土化策略的第三条就是：广开门店，走向下沉市场。

中信集团庞大的地产信息和数据资源，为快速开店提供了保障。不到三年，麦当劳在中国新开餐厅超过1000家，仅2019年新开餐厅就超过430家，其中开在三四线城市的餐厅约占50%，总计数量约3700家（含港澳地区）。

整体客单量和销售额同样呈现正比增长，门店的外卖业务在第三方平台名列前茅，并且发布了自家APP，宣称注册会员达到1亿。

作为标准化的极致典范，麦当劳用一种几近苛责的生产美学，创造出一次可预期的用餐体验。为了食物品质上的稳定，麦当劳提供的产品和服务都极其有限，千店雷同，没有新意，而且汉堡与薯条并不符合中国人的饮食习惯，更像是馅饼和小吃，而不是正餐。

一成不变的标准食谱最好能够打破常规，为迎合中国消费者的需求改良菜单，制作馒头、豆浆、油条、粥、小菜等中餐，补足快餐品类上的短板。这些内容是麦当劳本土化策略的第四条，毕竟2013年它才第一次尝试推出米饭，比肯德基晚了十年。

汉堡、薯条和可乐虽是麦当劳的主营业务，其实食品营收占比却不足三成，因为一半以上的营收都是靠出售特许经营权赚来的。另外麦当劳全球80%都是加盟制，而在中国只有35%，现在直营店整体的利润回报率不断降低，利润持续缩水，从经营方式上看，采取的第五条本土化策略是：品牌赋能，直营转加盟。

通过以特许经营方式出让分店，麦当劳既能收割高昂的加盟费，又可以每年收取3-5%的租金和提成，获得了稳定的现金流。随着雪球越滚越大，行业集中度和市场占有率提升，能形成一套可以快速复制和盈利的商业模式。2019年前三季度，麦当劳的特许经营餐厅就入账86.7亿美元，同比增幅5.5%。

会“变味”么

麦当劳的本地化过程是双向的：它既改变了本土文化，也被本土文化改变。既维持自身作为作为美国生活方式的象征，也逐渐成为忙碌的中国消费者的日常饮食。

30年前，麦当劳迎合了中国富裕阶层的子弟们。现在，新一代的高消费阶层则早已舍弃了它，转而投向更高档的会所，在今日的中国，麦当劳以其廉价与便利，吸引了大量工薪阶层的光顾。

它必须紧跟时代发展与消费者迅速变化的喜好，才能保持扩大快餐市场需求。全球——本土联结下的金色拱门，是麦当劳为适应中国市场所做出的努力。

按照规划，到2022年，开设新餐厅的速度将从每年约250家提升至约500家；35%~45%的餐厅将位于三四线城市。为了实现这一战略目标，麦当劳在中国以每天至少一家新开门店的速度追赶，区域扩张和开店成功率，如何保持平衡？

商业重心布局的转移，意味着麦当劳要走出自己的舒适区：三四线城市的客群不同以往，商圈特点和门店成本结构都得重新摸索总结，其中的人员储备与团队管理也是关键。眼下麦当劳还没有一下子安排500家的能力，正处在渐进加速的过程。

在这场本地化进程中，也需要逐步培育中国市场的供应链。由于麦当劳的很多供应商都是从全球范围招募且合作多年的老伙伴，僵化的机制，较高的运输成本，未必完全适合当前快速发展的门店数量，所以，应该引入一部分达标的本土供应商，尤其西部地区，对原有体系进行补充和改善。

麦当劳最重要的、与众不同的是它的文化，这也是未来极具挑战性的一点，因为短期内无法复制，新的供应商、员工加入进来，经营上产生分歧和摩擦该如何解决？麦当劳在吸收中国传统饮食文化特色后，产品及其代表的理念会变味吗？

几十年来，门店、供应链和标准化理念像三根支柱保证了麦当劳的稳定——无论哪一方有失偏颇，都可能会将这家快餐巨头带入不可预知的险境。

从快餐文化到休闲中心，麦当劳以潜移默化的方式改造了中国饮食形态，教育消费者排队、自助服务和用餐标准等，这些是微观而不容忽视的；同时，这个庞大统一的快餐帝国学会慢了下来，更有人情味，悄然转化为具有本土属性的餐饮企业。

多年以后，麦当劳全球化的形象或许会成为老一辈脑海中逐渐淡忘的记忆，新一代的消费者会将金拱门的汉堡、薯条和可乐作为再普通不过的本地饮食，完全融入到自己的社会生活中。

外来文化和它起源地的关系不再那么紧密，真正重要的是它的本地化结果，以及孕育出的新标准。