迟焕涛，人称“米线哥”，其创办的云味馆诞生于2014年，是一家以米线为主打产品的餐饮品牌。仅用2年时间，云味馆已被打造成深圳米线品类冠军，在云南米线领域的市场占有率高达60%-70%，其规模达到第二名和第三名总和的3倍以上。
在最近举办的“餐创新未来”2020第13届餐饮界创新创业高峰论坛暨第三届中华餐饮创新榜TOP100颁奖典礼上，云味馆创始人迟焕涛为我们带来主题为《效率变革如何构建核心竞争力？》的分享，迟总基于目前餐饮企业面临的内外环境，提出通过合理布局和利用组织、品牌、模式、社会四个维度的效率，构建企业核心竞争力的观点。内容丰富，干货满满，相信您读完一定会有新的思考和收获。
做企业最重要的两件事：连接做到百分之百；交易成本降到零。 迟焕涛首先提到最近看到了一个有意思的观点，讲的是做企业最重要的是两件事情。
第一，连接，充分连接最高的目标是百分之百的连接。像阿里巴巴，他们连接的就是更多的企业和更多的上下游。我们做餐饮行业也是如此，当我们开了很多店，服务了很多顾客，我们很多人梦想把企业开到世界的每个角落，像麦当劳、肯德基、星巴克，服务于更多客户，我们餐饮是一个连接的生意。
第二，降低交易成本。企业存在的唯一价值就是降低交易成本，最终目标是要把交易成本降为零，当然这是一个不可能达到的目标，但也是每个企业或商家需要尽可能去达成的事情。
在这个目标的指导下,迟总提出了四个维度效率变革定义，重要性及方法以构建餐饮企业核心竞争力,达到连接最大化,成本最小化。
愿景、使命、价值观保持一致企业价值主张≥客户价值诉求
组织是有相同愿景，使命，价值观的共同体，重视组织归根结底还是为了降低交易成本。比如说，我们有一个门店或者几个门店的时候，我们的伙伴，管理层和员工跟我们的想法趋同，老板所思所想基本上员工也能够非常迅速的传达给下级，下级也知道我们在做什么。但是当我们的连锁店发展到成千上万个店，思想传达就不那么容易了。所以，
我们的愿景、使命、价值观就是要让上下驱动一致。
当我们的企业为外界，为世界解决了矛盾，解决了痛点，解决了问题，其实才有存在的价值，这是
使命
。 愿景是什么呢？很多企业说愿景是上市，愿景是世界给我们的回馈，是使命必达之后的回馈。
价值观是什么呢？是组织的人秉承着什么样的价值主张，一致的价值主张从使命到达愿景。如果伙伴不清晰我们在做什么，不清晰我们秉持什么价值主张的话，其实是很容易组织崩塌的，我们的梦想就会难以实现。所以，很多企业用钱去驱动，用合伙人去驱动，但利益和欲望是有效用边界的，物质是解决物质基础的问题，
只有能够为伙伴点燃梦想时，企业才会发展壮大。
这是
黄金圈法则，大家有时候可以上网找一下，迟总认为作为创业者如果把黄金圈法则这个视频看明白的话应该会找到创业的点。
什么叫做组织效率呢？必须让所有伙伴清楚做这件事情的价值和意义。为什么做这件事情呢？如何做?这是所有人要共创出来的事情。当我们是一个金字塔的组织时，创始人知道我们怎么去做这件事情时就已经很重要了。德鲁克讲了三种工作角色：体力工作者、知识工作者和管理者。我们的一切组织范式的改变都是
改变了原来的指令和掌控，是激发与涌现，就是理解做这件事情为什么要趋同和一致？因为如何做是需要所有参与的人一起打磨出来的。
二：企业与顾客的关系：企业价值主张一定要大于等于顾客诉求
顾客价值诉求与企业的价值主张匹配度出现问题了，比如说去海底捞去吃饭感觉是有面子，去快餐企业吃饭可能是白领，最大诉求是快、价值感强、饱腹感强，所以他诉求可能就不是极致好吃，或者极致的服务。当我们的企业提供给消费者价值、服务、产品时，就会与消费者产生问题。
我们解决的是顾客诉求匹配企业价值主张，而且企业
价值主张一定要大于等于顾客诉求。就像乔布斯出苹果手机一样，如果他做一个调研，调研全球65亿人，绝对没有一个人说要一个home键的手机，乔布斯是洞悉市场做出的潮流和市场，他的潮流主张是大于用户价值诉求的。同时，我们要把伙伴的价值评估体系建立起来，也就是说
我们所有的企业价值观要透过考核形式，无论是精神层面还是物质层面,要通过执行的落地层面解决。
为什么企业内部要上下同步，并且价值主张超越顾客诉求？因为这样可以降低沟通成本，降低内部成本。这样恰恰是我们前面提到的企业的最重要的目标。
迟总谈到近期去北京学习交流的感受，有两家餐饮都是中国餐饮的顶级企业，他们的客户的价值诉求是不同的，但是同样作为顶级餐饮企业他们一致的是什么呢？就是伙伴伙伴价值评估体系做得非常出色，这样便能够将用户价值主张用非常细致、客观的手段评估出来，因此每个伙伴驱动都是非常积极的。
透过愿景、使命、价值观上下趋同，透过
伙伴价值与顾客价值诉求匹配，其实最重要的是降低沟通成本，从而降低内部交易成本。
我们从2019年以来做得最多事情就是组织创新，我创业五年以来很多餐饮企业认为运营很重要，每个公司的运营部门都很重要。但运营到底是什么呢？运营似乎包罗万象，但是好像又说不清楚是什么。所以，在这个过程当中就把所有运营部门拆分成任务导向，让员工在自己最擅长的领域领任务，根据任务进行组织重构。
在这个期间，
我们把产品部，设计部，筹建部，研发部四个部门合并成“产品支援部”，原来的运营中心，人力资源部，培训部，米线学院合并成“运营与组织发展中心”。透过这次重组使我们原来总部管理七八十个门店由48个人降到了28个人，效率提升很大。
我们部门也变成了赋能与激发的组织，最后所有的部门是进行服务和赋能。
我们把传统广告部、宣传部、营销部合到用户体验中心，因为过去的广告营销市场其实已经不适用于我们了，最重要的是要把顾客体验触点作为重要部分，我们的产品质量中心给门店做支持也是根据顾客体验来的。所有的我们能跟顾客触点发生关系的都是体验部门做的，比如说扫码点单已经变成了IT体验部，场景也是顾客体验部。所以，
透过整个伙伴搭建体系的构建，透过我们的组织重建来达到组织效率。
最重要的是，要如何更加有效的占据顾客的心智，提升用户决策效率呢？无论吃火锅、烤鱼、烤肉，最重要是要与消费者产生连接，让我们的品牌变成消费者的第一选择。我们一切品牌战略都是围绕这件事情做的，而不是为了打品牌而打品牌，往往我们投入的资源跟用户诉求不匹配时，我们的品牌就会产生问题。
前五年、前十年，我们是给消费者非常好的用餐环境，今天品牌竞争非常激烈，显然过去的想法已经很难适应现在了。过去是工业风、极简主义、文创风格，这些跟用户诉求关系不大，只不过是想增加品牌溢价而已。
但今天我们的设计场景围绕我们的品牌设计来做的，我们要用笨拙的方式来设计我们的产品。我们今天不是为了好看而好看，或为了装修而装修，而是表达我们的品牌定位的核心。
过去是仪式感比较丰富的，在前五年我认为这种产品会给用户带来溢价，会给用户带来新鲜感。但今天顾客的价值诉求已经变了，在2018年做了一锅汤，我们用饲养500天老鸡做煲汤的材料，加入10种野生菌，鸡肉精选供港黄油鸡，做成了土鸡野生菌米线。过去一碗米线30-40块，今天顾客花30-40块不仅可以吃到更好吃的米线，还可以享受特色小吃、饮品等，毛利维持不变的前提下，整个价值感大大提升了。
我们是如何帮助客户创造价值呢？当我们给顾客创造价值时，我们的盈利率上升之后，通过价值评估体系给伙伴也创造了体系，这样就进入了双赢体系和良性闭环。所以，
我们做的事情就是把回本周期降低了，创造价值提升了，整个模式的构建使效率更高了。今年所有的产品都改成了“三十秒出餐”，因为我发现顾客对“快”这件事情诉求非常高，这也建立在好吃的情况下。我们的伙伴价值评估体系也是围绕品牌价值观和价值主张来做的。
我们的产品就跟人一样，如果底气不足的时候会用掩饰的形式装饰我们的产品，如果很有底气的时候就本色出演了。大家去看米其林餐厅，好就是好，钱花在刀刃上。我认为
做餐饮一定不能装和端着，当达到一定水准时，我们生意一定会好。
透过我们的模型改变，我们原来是一个购物中心品牌，我们只有在购物中心才能够存活，现在已经从购物重新到社区，我们的赛道已经扩大了5倍以上了。今天我的新一代模型做完之后，写字楼区、商务区、办公赛道又可以占领了，也就是说今天我们的赛道、空间比三四年前加了一个零，就是可以开的店数量加零，就是可以在珠三角开一千家。
阿里系创业者提出 “宽口与窄口” 的概念， “宽口”就是我能做别人也能做的事情；“窄口”就是只有我能做，别人做不了的事情。在做云味馆时，我们梳理了宽口和窄口，我们的“窄口”是米线学院和供应链，“宽口”是其他的，比如说IT，物流等。比如阿里腾讯投资的SaaS公司，给我们很多高溢价的产品，收一点点钱，但是创造了太多东西。如果餐饮企业自己要做IT，做SaaS系统，可以说烧再多的钱也不会有借助社会资源效率这么高了，这就是借力“宽口”，将更多的资源集中在我们的“窄口”上。所以，我们今天如果不分析出到底什么是宽口，什么是窄口？可能会浪费很多时间，如果把我们的时间、资源全部花费在我们能做，其他人做不了的事情，相信效果会好很多。
我们知道“寿司之神”小野二郎，奥巴马都忍不住称赞他的寿司是“最顶级的寿司”，小野二郎非常清楚自己擅长和喜欢的事物，不断的打磨自己的手艺做到极致，虽然只有10个座位却也成就了自己的独一无二的米其林餐厅。我是做管理人出身的，如果我今天做米其林餐厅,是比较困难的。我今天所做的事情就是服务更多的用户，跟更多的用户发生连接，做一个快餐大赛道。透过组织效率、透过品牌、透过社会效率、模式效率服务更多用户，这是我所擅长的。所以宽口和窄口很重要，对不同人可能不一样，创业者一定要思考这件事情。
我们今年组织创新还有一个是什么呢？我们一个伙伴出去创业了做线上外卖，他给很多企业服务，他给我们服务的时候，服务质量提升了，费用反而降低了。因为他同时可以服务5-10个企业。当外卖这件事情不是我们最专业的时候完全可以交给第三方。
比如，医院最重要的是学术水平和手术水平，医院最重要的部门就是护理用具的清洗、打扫，但是你做得再好，清洁再清洁也当不了院长。所以，医院就把清洁交给第三方，第三方可以同时服务多个医院，可以快速分辨出宽口和窄口。
企业存在的唯一价值就是降低交易成本，这是科斯讲的。但是有人东西卖得贵但是也发展的很好，比如说海底捞人工占了29.5%，它的降低交易成本是房租方面，基本上跟物业都是3-5个点的扣点，海底捞是把降低交易成本用在它的窄口上、用户价值最大化上，所以才能成为一个伟大企业。
最后，迟焕涛先生希望所有的创始人都能够找到自己的窄口，能够找到自己的能力圈，能够找到自己喜欢并擅长的，然后将所有资源集中在上面。利用五年、十年的时间，跟时间做朋友，相信一定会获得成功的。
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