任正非也曾不堪重压，却有这么一些人激励了他

当年任正非也曾不堪重压，

是西贝服务员的快乐奋斗激励了他

在一次谈话中，任正非说：

“2000年前，我曾是忧郁症患者，多次想自杀……

直到2006年，我在西贝莜面村吃饭，我们坐在大厅，有很多内蒙村庄的农民姑娘在唱歌，我请她们来唱歌，一首歌3美元。

我看到她们那么兴奋、乐观、热爱生活，贫困的农民都想活下来，为什么我不想活下来？

那一天，我流了很多眼泪，从此我再也没有想过要自杀。”

一个企业能给客人带来能量，绝非个人的力量，而是源于企业对员工长期的培养、管理。

贾国龙在管理上，有一套独有的理念。

他最常谈到的，是“先分钱，再赚钱”：把最大利益放在激励真正为它奋斗的人身上，这个企业才有走得更长远的可能。

所以，即使拥有300多家直营店，23000多名员工，年度销售额达到50多亿元，甚至被多家投资机构鼓动上市，劝其成为下一个市值千亿的海底捞。

贾国龙依旧坚持：“西贝永远不上市，把利分给奋斗者！”

但让23000多名员工，心甘情愿为西贝使出46000的双倍力量，打造成治愈几千万顾客的餐饮巨头，“先分钱，再赚钱”是远远不够的。

《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》这本书，要谈的正是西贝涵盖各方面过人的管理之道。

激励3万员工自我管理、

快乐奋斗的企业管理哲学

西贝的管理都从员工优点出发，按照其独有的个性、能力，合理安排岗位。

李凤兰原来只是西贝六里桥歌队的带领人，有一天却突然被安排当新店店长。

她是慌张犹疑的，毕竟一个唱歌的并不敢有当店长的非分之想。

但贾国龙说：“都说唱戏的人最难带，你能把歌队带得这么好， 换了多少茬人，标准从来没降过，这个店长你一定能干好。”

唱戏的居然摇身一变成老板红人，大家纷纷感到不服。

听到争议后，贾国龙实地去考察店面情况。

当得知李凤兰还没赚钱，就花几万块买一排灯笼的举动时。他没有像李凤兰预想那样批评她，而是淡然地说了一句：“不多，能当店长。”

就这一句话，给了李凤兰莫大的鼓舞。

她说：“一个人的成长，如果上级不信任你，你什么都做不成。

他要不发现我，激发我的潜能，谁知道我是谁？我也不知道我是谁。他就给平台、给支持、给钱花、给犯错机会，赔了也不批评，就鼓励。”

鼓足劲背水一战的李凤兰经过两年折腾，定慧桥店提前3个月完成全年利润。

之后，李凤兰又接到开业１年、管理松散、营业能力极度有待提高的北京九十九顶毡房清河店。半年时间就扭亏为盈挣了870万，连续3年销售额过亿，每年实现利润2000多万。

小到李凤兰，大到23000名员工，在贾国龙看来，只有让员工待在合适的岗位，他们才会迸发出强大的能力，最终服务于公司。

这是企业和员工达到相辅相成效果的最佳定律。

一身“坏毛病”的员工怎么用，怎么带？日渐庞大的组织，该如何驱动，如何管理？走在企业发展的弯路上，企业家该如何激励自我，走回正确的道路……

这些困扰着企业管理者的问题，都将在《西贝的服务员为什么总爱笑：贾国龙激励3万员工的管理哲学》一一找到答案。

从西贝的高层到基层，

收获全面的职场管理策略

在这本书里，作者会谈身居高位的贾国龙的管理理念——“谁犯错，谁成长”：

2015年，由于开店心切，店长王小华没拿到营业执照就开业。几天后被有关部门抓住，1分钱没赚就被重罚100万。

然而分部老大出面解决这件事，不仅自始至终没对王小华提处罚，更没说过一句重话。

当有人质疑西贝的容错文化没有“度”，管理不成熟时，贾国龙大方回应：

“试错就是试错，没有界限。西贝干部的权力很大，基于公司文化，完全有自由裁量权。”

他既不过问钱，基本不看财务报表、不签字，花钱由员工看着花。也不过问底下谁用人，谁选人，谁负责。

西贝的取胜之匙正在于放权、信任，让员工基于西贝文化和价值观做事，在“摔打”中成长为打硬仗的好苗子。

也会谈叛逆的职场小年轻——传菜员许文涛：

如何把经常传着传着菜就把人传“丢”，躲进库房玩手机，到隔离店聊天的许文涛，最终引导成每天比伙伴更早到店，到山东开疆拓土的储备店长。

贾林男在这本书的创作植根于西贝每个人。从基层到高层，个人到企业谈管理，得出可行性极高的管理经验。

连贾国龙都说：“贾林男用四年时间，钻到西贝的肚子里，把西贝人研究了个遍。我觉得林男对西贝员工的了解超过了我。”

作者贾林男在书中真实展现了每一个“西贝人”，每一段西贝奋斗往事！让每位读者都可以从这本书中借鉴到最可贵的管理经验。

如果你想学习自我管理，成为出色的管理者，一定要翻开这本书！

『西贝的服务员为什么总爱笑：

贾国龙激励3万员工的管理哲学』

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