从358机制到合伙人制、I平台，创办于2002年的喜家德，如今在全国40多个城市拥有600+门店，8000+员工。店经理的流失率在5% 以内，区域负责人更是全年零流失。
让员工齐心跟着老板走，喜家德独创的各种合伙机制和模式是如何一步步建成的？还将进行怎样的升级？
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什么阶段需要什么样的员工，老板心里要清楚
喜家德最为业界和社会熟知的是：采用358机制、合伙人制和I平台等机制，激励员工、发展品牌、扩张规模。
从358机制到合伙人制，喜家德的“激励”心经，推动品牌从1家店一步步走到今天的水饺品类领军品牌
高德福总结自己的经营哲学，核心就是三个字：阶段论。
第一个阶段，喜家德的前15年，靠一批听话、照做、认可企业的人。这批人实现了第一轮的历史使命，喜家德在东北站稳了脚跟。
现在喜家德虾仁水饺在全国有600+门店，8000+员工，成为水饺品类中的领军品牌。
第二个阶段，品牌开始全国发展，员工只单纯听话照做已经不够了，需要一批有学习能力、有解决问题能力的人来冲全国市场。
不同阶段做不同的组织升级，激励和吸引不同人才
喜家德文化与机制并不独立，文化催生出机制，机制推进企业发展，也进一步巩固文化。
被餐饮人熟知的358机制就是喜家德在“结果文化”阶段做出的完善。在品牌第一阶段激发了内部员工的积极性，所有员工主动努力让品牌站稳了脚跟。
“3”就是3%（干股），用于激励店长个人的业绩。
凡是店长考核排名靠前的，即可获得3%的干股，即不用出钱就可以享受店面3%的股份分红。
“5”就是5%（银股），用于激励店长培养新人。
店长培养出新店长，并符合考评标准，就有机会接新店，成为小区经理，可以在新店投资入股5%。
“8”就是8%（银股），用于激励店长培养更多的新人。
如果一名店长培养出了5名店长，就可以成为区域经理，若符合考评标准，再开新店，可以在新店投资入股8%。
另外还有20，就是20％，如果店长成为片区经理，可以独立负责选址经营，此时就可以获得新店“投资入股20％”的权利。
358模式极大地调动了店长培养人的积极性，解决了门店孵化店长的问题，店长与新店长之间利益相关、沟通迅速，真正地完成了内部自生长机制的良性运转，保证组织力大大提高。
喜家德的员工激励机制并非一成不变，随着企业规模不断扩大，为解决对中高层的人才需求问题，喜家德又做了组织架构的创新。
2019年，从不开放加盟的喜家德，正式对外发布招募合伙人。
合伙人机制的重构，充分得做到人才细分、发挥特长，资源整合，决策权充分下放，大大降低高层运营成本的同时最大地发挥市场自主开拓动力，让合伙人多担责任同时多赚钱。
经过一系列评估、培训后，合伙人占股比例分为8%、16%、24%和32%，共4个级别，与其他合伙人共同出资和经营，共享收益，共担风险。
喜家德对外开放招募合伙人，原则就是看学习能力和解决问题能力，希望搭建这个舞台，在第二阶段，用人才来拓市场。
餐企文化与管理有异，但发展的根本规律、逻辑却非常值得学习。
喜家德的创新不只是358和合伙人制
“微创新”才是主动力
喜家德品牌文化与机制的发展都有迹可循，在细节上步步完善,从传统行业中做“微创新”，极具有借鉴价值。
建立水饺大学，启动远程+课堂教学、区域辅助教学多种模式，形成“水饺学问”综合体系，人人要学习，每人有编号，教学、跟踪出成绩，告别凭感觉做判断，用数据选人才，保证店长选择的稳定性，令同等级店面营业额趋稳。
合伙人机制基础上打造“I平台”，N个合伙人身份的”I专家”集智集策，为企业发展提供有效方法论，强平台弱总部，所有合伙人长本事，令企业在行业里有竞争力，形成自生长生态系统。
季度会改为“双月会”，每次高强度思维碰撞3—5天，加快各平台间对接频率，“微小改动”令喜家德持续增长获得大提升，其中发现加盟商的问题，从而影响公司调整战略大格局，停止加盟，做更加秉持具有长期主义的合伙人模式。而此双月会每年都会吸引许多同行带队参加体验学习。
喜家德所有的创新和制度，都是基于高德福非常重视的阶段论而生。
喜家德在每个阶段做了什么？做对了什么、踩了什么坑？餐饮企业在走过每个阶段，应该注意哪些方面和问题？怎样阶段性推进企业发展，才能活得更久、做得更大？
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