洋快餐业绩下滑,汉堡王却逆势增长50%，其实做了这几项手术

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汉堡王的业绩都在增长。汉堡王中国表示中国市场的业绩更好，同店销售增长达到“两位数以上”。其中包括上海金桥店这家增长率超过50%的餐厅，这距离汉堡王进入中国正好10年。

汉堡王的逆势增长几乎是个奇迹。要知道，它的两个老对手都在经历难以遏制的业绩下滑。2015年第一季度，麦当劳全球开店13个月以上的餐厅同店销售下滑了2.3%，包括中国市场在内的亚洲、中东及非洲市场降幅达到8.3%；肯德基二季度同店销售更是下滑了12%。

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统一品牌形象，增强产品辨识度

高调，有趣，懂得营销自己，不好意思，这说的不仅是汉堡王中国。

7月，汉堡王全球餐厅统一更改品牌形象，用灰、黄、绿、红四种主题色，分别代表制作汉堡的牛肉饼、芝士、生菜和番茄酱，取代原本的红黄蓝三原色。

新包装上的棕、黄、绿、红四色分别代表着汉堡王标配的火烤牛肉饼、芝士、生菜和番茄酱。

更早时候，汉堡王还改了中国餐厅的菜单，一半左右的菜品由本地团队重新研发，只留一半的位置给皇堡、薯条、碳酸饮料等全球菜单中的基本款。

这些涉及品牌重塑的动作都是悄悄进行的，除非汉堡王的死忠粉，一般人很难注意到它的变化。

全新方式开拓中国市场

“中国的门店数还不够多。高举高打的营销并不适合现阶段的汉堡王。”汉堡王中国的首席营销官王威说。截至2015年8月，汉堡王在中国只有351家门店，与竞争对手麦当劳的2196家店远不能比，更别提肯德基。不过，汉堡王认为这并不重要，他们在中国面对的，是一个全新的市场机遇。没赶上中国的快餐潮流，汉堡王认为它赶上了休闲餐饮这一波。毕竟人们对健康的需求将整个快餐业逼到行业性拐点。

汉堡王在随后的2012年采取了一种新的方式开拓中国市场。它与笛卡尔资本集团和土耳其TABGida集团组建一家合资公司，以在中国扩张其品牌。TAB Gida是汉堡王旗下一家经营多年的特许经销商，在土耳其运营着450多家汉堡王餐厅。实际上是汉堡王中国业务的真正老板。

“我们重新定位了汉堡王。”王威说。汉堡王中国在易主之后更换了管理团队，并把中国区总部从新加坡迁往上海。这个团队直接向汉堡王的全球加盟商3G资本汇报工作，而不受汉堡王全球领导。

王威是这个新团队中的一员，之前，他是通用磨坊旗下的哈根达斯品牌负责人。这位2014年8月刚刚上任的营销负责人称，相较于汉堡王在全球仅仅把店卖出去，他们在中国市场的重塑计划走得更远。进入市场的方式对业务日后的成败有一定决定作用。王威对此富有经验。

餐厅升级，给顾客全新的消费体验

汉堡王金桥店就是在新东家的这个重塑计划中翻新的。点餐牌换成了电子屏，餐厅色调用咖啡色替代红白色，座位减少了约1／3，金属材质的固定桌椅改为可移动的木椅或沙发，添置了咖啡店才有的可以开个小组会议的长桌。

更多的空间留给了过道以及座位之间的隔断设计，客与客之间的私密性增加。为了让人更放松，灯光也由原先的追求明亮改为温暖风格。餐厅门口摆上了太阳伞和藤椅，不想在餐厅里闷着的客人可以到外面喝咖啡、闲坐。

店面设计的改善当然不是重塑计划的重点，可也是关键的一环。“现在是快餐业的拐点，但也是休闲快餐的起点。”王威说。这是他在行业困境下决定加入汉堡王的原因之一。

新团队将汉堡王在中国重新定位为一个休闲快餐品牌，保留点餐和获得食物的快餐速度，同时让用餐过程慢下来。这种品牌重塑是提价的根基。

采用不同的价格策略和产品策略

除了翻新餐厅，他还重新制定了汉堡王在中国市场的菜单和产品售价。

50款左右的菜品数量保持不变的基础上，根据中国市场需求，在原有以牛肉为主的汉堡之外推出了猪肉汉堡和更多的鸡肉汉堡，鸡肉由美国消费者喜欢的鸡胸肉替换为中国消费者喜欢的“吃起来不那么柴”的鸡腿肉。连口味也本地化了，比如，在鸡腿肉中使用天椒而非美国市场使用的一般辣椒，“我们会寻找中国人喜欢的辣。”王威说，美国的产品他们如果觉得不好吃，就改成中式口味再上架。

推新品，做价格差异化

王威力推新产品、丰富产品线的意图，在于实行一套“哑铃”策略：象征汉堡王品牌基因的皇堡作为经典系列居于中间，两头分别是更高价的至尊系列和更低价的超值系列。汉堡王的意思是让至尊系列代表汉堡王的“汉堡专家”定位。从而在产品定位上区别麦当劳和肯德基。现在该系列由6款售价在40元左右的牛堡占据，销量并不是三个系列中最大的，但它意味着产品有进一步高端化的想象空间。

想要让这套哑铃策略尽快奏效的无疑是超值系列。该系列拥有6款汉堡，包括鸡腿堡、脆鸡堡等被对手视为拳头产品的竞品，售价15至25元，与竞品位于同一价格带。理论上，这可以让汉堡王从对手那里直接抢走消费者。

麦当劳对这种手段不会陌生。它早在5年前就开始在美国市场探讨这种方法的有效性。只不过，麦当劳最想壮大的是哑铃的高价那一端，直到现在，它也没有放弃探索一个品牌的价格弹性到底有多大。

趁着这个易主的机会，汉堡王在皇堡之外推出了更多款高价汉堡，并悄悄提高了旗下产品的售价。汉堡王没有透露涨价幅度，但根据这家公司提供的数据，他们通过提价，进一步拉升了与竞争对手的客单价差距。

快餐不仅快，还有更健康

除了改善用餐环境，王威敢于推高价产品的信心来自于这样一个判断：城市化发展进程中，消费者收入提高，同时工作更繁忙，他们需要短时间享受到便捷服务，但产品质量需要更好，竞争会重新回到产品品质上。因此，在推新品时，他极力强调“真材实料”，当竞争对手推“蓝莓风味的冰淇淋”时，他要求汉堡王餐厅使用整颗蓝莓——尽管成本提升了，但王威说服老板这样做有利于提升品牌。

从体制上健全商业模式

作为业务重塑的一部分，汉堡王中国要从根本上颠覆它的商业模式。2013年之后，它开始效仿汉堡王全球，大力发展加盟业务，准备从一个经营餐厅的公司，变为一家出售品牌经营权的公司。

但与3G资本的命运不同，土耳其公司买下中国区业务时，这个区域里只有68家汉堡王餐厅，根本没有多少店面可供出售。“我们开始更注重在中国的开店数量。”汉堡王中国首席运营官朱富强说，这与汉堡王之前在中国更加注重单店盈利的策略完全不同。

汉堡王中国的新主人，由TABGida集团主导的董事会制定的开店计划是，5年内开出1000家餐厅。

朱富强认为这个目标定得不低。按照他先前在麦当劳工作的经验，受限来自于开店资金和人才培养，开前1000家店的难度最大，麦当劳做到这一点花了18年，管理架构更加本土化的肯德基也用了14年。

宽松加盟政策

目标压力下，汉堡王推出了自2005年入华以来最宽松的加盟政策。首先是区域加盟改为城市加盟和个体加盟并行，成为汉堡王加盟商的资金压力大大减小，更多的中小型投资者得以进入。

为了从对手那里争夺加盟商，汉堡王将所有权和经营权全部出售给加盟商，这与对手仅出售经营权本质不同。此外，汉堡王甚至鼓励个体加盟商自己寻找物业开店，只要选址经过汉堡王审核通过即可。麦当劳和肯德基则对个体加盟商死守“不从零开始”的底线，为了掌握选址的主导权，它们至今只转让正在经营中的门店给个体加盟商，不接受个体加盟商自行选址或携店加盟。

朱富强挑选了70个城市作为1000家店的落脚地。直营与加盟并行、城市加盟与个体加盟并行。两年多时间，汉堡王新开业了近300家餐厅，新进入了51个城市，其中包括烟台、绵阳等三四线城市。共350多家餐厅中，加盟占比约25%，远高于麦当劳的15%。

汉堡王新团队的业务开拓成果颇有效率，但暗含的隐患不会因此消失。一，汉堡王对加盟商约束力不够，他们可不像品牌商那么在乎声誉，亏损时间一旦超过他们的预期，很可能关店止损。如：开业仅一年的汉堡王成都春熙点和长沙步行街店。

在管理架构上，汉堡王仅在上海总部有加盟条线的工作团队，与直营条线按区域设立管理架构不同，加盟商每新开一个门店，汉堡王都要从上海派人过去实地评估。这很可能让它因为管理能力不足开出质量不佳的店。不过，如果它像麦当劳那么严苛，仅出售经营权给加盟者，就招揽不到足够的加盟商。

机会与压力并存

朱富强否认开业一年左右就关门是加盟政策宽松惹的祸，他坚称每一个加盟店的选址都经过了总部的审核，并指出他们过于关注流量本身了，没有意识到来往人群多数是外来观光客，消费力不够。跨国餐饮品牌在中国市场生存，不是只有雄心就可以。

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作者：刘春龙

编辑：必读陶然君

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