罗盘定位李广宇：不能脱离产品谈定位…【勺子推荐】

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“编者按：

重新认识“定位”与“战略”。

口述｜李广宇（罗盘战略定位咨询创始人）

整理｜石伟

编辑｜乔祎

（本文根据勺子公开课李广宇演讲整理，内容有删减修改。）

▲李广宇在勺子课堂公开课现场

最近几年，在中国餐饮行业，“定位”是人们议论特别多，了解特别少的一个概念。今天在这里，我不讲实战，讲点务虚的，以让各位创业者明白：战略定位不是我们理解的哪一个点，而是一整套系统。

什么是战略与战术？

什么是战略？

我们先来看一组数据：2017 年，中国 GDP 增速保持在 6.5%，而中国餐饮行业的平均增速保持在 10% 以上。从中，我们可以看出一个规律：如果你参与的行业增速高于 GDP 增速，那么这个行业就是朝阳行业；如果低于 6.5%，那么这个行业就是夕阳产业，比如电视机行业、方便面行业——这就是我们所说的大战略。

我今天分享的是 17 世纪一个法国人提出的一个观点，它解释了什么叫做战略：在大型军事战争中，根据敌人的位置，确定己方应该处于的战争地位，并驱动军队提前抵达。这也就是说，在同样的红海里，面对同样的机会，你能不能提前组织资源与管理，抵达相应的位置，等待机会到来，所以，全球首富家族罗茨柴尔德有一句家训：即使是风，也要抢占好位置——这告诉创业者，要对战略有高精度的敏感度。

我们再来看一下战术。

过去我们在中国听课，知道了一个知识：战略是干什么，战术是如何干好。而在这里，我想做一个区分，那就是：我们在创业的时候，不要勾勒非常大的战略，这很难完成，实际上在战略这个狭窄的学科里所讲的战术是战术驱动战略，从而抵达目标。

▲传统零售之王——沃尔玛

以沃尔玛举例。沃尔玛在山姆沃尔顿先生创立的时候，没有能力和大型超市竞争，后来山姆沃尔顿想出了一个办法，叫做打折促销。但是我们都知道，打折是一个战术，它没有任何新奇技术。但是沃尔顿先生通过全球卫星定位的物流配送和先进的物流系统，并通过大型的仓储连锁店，将商品价格降低 3%-12% 让利给消费者——所以，沃尔玛是将打折坚持了 365 天，从而将战术上升为战略。

▲占领“服务阵地”的海底捞香港上市，市值千亿港币

从中，我们可以从战术层面总结：这是战术驱动了战略，不是战略规划了战术。这也解释了，为什么许多时候，许多企业无法用定位理论让企业在商业环境中赢得竞争——因为你规划得太大了。

战术需要满足3个决策

在这里，我们讲的战略不能理解为一句广告语，企业不会因为有了这句广告语就发生变化。实际上，当你的管理运营已经是块“金”了，“定位”才会让你的管理运营“点石成金”。你可以理解为，“定位”是帮助一只高飞的雄鹰翅膀展得更开，飞得更远，而不是把一个小企业变成大企业。

那么如何落实战术？你需要完成 3 个决策。

第一个决策是：要和已有的观念链接。中国最出名的是“怕上火”，这不是王老吉的功劳，而是中国祖祖辈辈的一句话：上火是百病的根源。从小，家人就告诉我们，不要吃多了，小心上火，这是我们祖先对生活经验的总结。因此，我们一定要到顾客的大脑里面寻找概念。以餐饮举例，一提到大连，我们就想到了海鲜；一提到山西，我们就想到了陈醋；一提到内蒙古，我们就想到了“风吹草低见牛羊”…….所以，一个好项目，最好是和已有的概念建立联系。

▲专制“怕上火”的王老吉

第二个决策是：你所创立的战术，是没有被同行提到的。许多火锅品牌都在做“毛肚”，但是“毛肚”已经被巴奴毛肚火锅用“产品主义”抢下了……在中国，这样的行业太多了，比如遍地都是的杭州小笼包，比如满大街的沙县小吃，比如全天下都知道的兰州拉面……这些品类中，我们不知道哪个品牌是老大——这都是没有人利用的资产。

第三个决策是：你要寻找在顾客大脑里没有被人占领的空位。比如，海底捞就抢占了“服务”的阵地。

资源对于战术的重要性

当你的定位符合了这 3 个维度之后，我们就要靠资源。资源有多重要呢？这样告诉你，尽管你懂定位，如果你没有资源，就相当于你使用半自动武器，你的竞争对手使用核导弹，当你谈战略的功夫，你就已经倒下了。

所以，我们不要动不动就造一个梦，我们需要看下手头的资源。之所以许多餐饮品牌能够崛起，是因为它们嫁接了资本的动力。中国最早的餐饮形态是夫妻店：老公是厨师加采购，老婆是前厅加服务员，但是现在，随着餐饮的连锁、标准、品牌化的诞生，资本成为新餐饮的一种动力。你明明看到一个山头想要爬上去，但是你没有足够的资源，这无异于空谈。

▲最早的雏形：夫妻店

讲到这里，就到了一个分水岭。许多老师讲定位，是在讲概念和认知，但相对的另外一边是资源。孙子讲，兵者，诡道也，故能而示之不能，用而示之不用，近而示之远，远而示之近。这句话就是说，要把概念认知与资源结合起来，战略就可以实现——如果你特别懂定位，也懂得顾客大脑的规律，但是没有资源推动，在中国许多这样的项目都由先驱变成先烈。

举一个非餐饮行业的案例。河北有家食品集团叫做小洋人，它推出了一个产品叫做妙恋，是乳酸奶和果汁的混合奶昔饮料，市场反响非常好。但是它遇到一个商人（企业家）叫做宗庆后，也就是娃哈哈的老总，他到市场巡查发现“妙恋”，巡查回去后立马在 3 条生产线投资 20 亿元生产了“营养快线”，并登陆央视。后来，营养快线这款产品，每年给娃哈哈带来 100 亿的零售销售。

▲风靡全国的营养快线，你还在喝吗？

相似的案例不胜枚举。我只想告诉各位，当你有一个好战术，一定要看背后的资源能不能够支撑。我想许多人一定看过战斗片：当一个部队偷袭，他们的马腿上都会绑上厚厚的羊皮，就是为了避免大张旗鼓。

战略要配合战术，持久执行

在了解了资源对战术的重要性之后，我们还要战略配合战术，并持久执行。

举一个战争的案例。大家会看到很多的电视剧中有这样一个剧情：一个敌人的碉堡挡在面前，影响了主力部队的总攻时间，这时候有一位战士主动请缨，带着爆破筒——这个爆破筒就是战术，他的任务就是有效地抵达射击口把爆破筒塞进去，战略则是后面部队领导指令所有弹药火力掩护，掩护战士成功爆破碉堡，这样子总攻才能打响。因此，战略和战术一定是相互配合的。这么多年，我在中国看到的是，大部分企业误解了定位，要么是有资源的企业不屑一顾，要么没有资源的企业急于抓住一个概念——我们对定位的理解特别片面，这甚至会给企业运营带来经济损失。

这时，有人可能会问，一个有效的定位解决了什么？它让一个品牌给大众带来不同的认知，而这个认知启动了顾客的心智模式。实际上，在大部分的情况下，企业和顾客的沟通是失效的，是错位的，所以这个定位必须有效。然后一个创业者要有一个战略内心——你还要去持续不断地推动战略。

以沃尔沃举例。它在 1903 年第一个发明了安全带，但不是因为安全带占据了消费者“安全”的认知，而是沃尔沃每年投入巨额的研发费用，发明了感应雨刷器、安全气囊、防撞钢板、倒车影像雷达……慢慢地让消费者认为“沃尔沃等于安全”。

▲消费者认知中，沃尔沃等于安全

海底捞也是一样。海底捞的概念是服务。在“服务”背后，海底捞制定了很多战略，并且持久地执行，才形成了“海底捞等于服务”的消费者认知。

如何找到战略？

那么，问题来了：如何找到定位呢？

从战略层面来讲，这是一把手工程。只有创业者才能指导企业变革，因为一个前厅经理听了也无法贯彻落实。

至于怎么找到战术？一定要让一线员工和顾客有效地建立沟通通道。这是因为，从公司端到顾客端的所有调研当中，我们不会去调研创业者和管理团队，我们一定是去店里问一线员工和顾客的感知，他对品牌的印象是什么，所以定位是自下而上找到的。因此，如果你的公司需要定位，那么你需要问你的客人，他对你的印象就是定位，而这个定位是修改不了的。

▲调研是从消费者和一线员工开始，而不是创业者和管理团队

有了这样的定位，如何执行？这正好是相反的，是自上而下执行定位的，当企业明晰了整个品牌的组织和方向，只有一把手可以贯彻落实，因为一个高管或者服务员是无法管理定位。所以说，乔布斯的技术虽然逊色于沃司蒂亚克，但是他作为一个营销官是成功的，因为从制作到销售，他一手抓到底。

学战略定位并不难，但是在用起来的时候一定要注意 3 点，这也是我个人的总结：第一点，不能脱离现实谈认知；第二点，不能脱离资源谈战略；第三点，不能脱离产品谈定位。

我始终相信，在勺子课堂等企业的帮助下，中国餐饮会迎来曙光，未来的数十年，中国的餐饮品牌一定飘扬在全世界上空。

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