马云曾经说过，企业留不住人主要是两点：一是钱没给到位，一是心不舒服。在餐饮行业，招人和、管人、留住人无疑都是大难题。其中留人的关键，就在于餐饮老板如何分钱。
本文转自刘润（ID：runliu-pub），作者：刘润
在餐饮行业，让大家觉得会分钱的企业，一个是王品一个是西贝。据说，王品每家店每个月高达23%的利润被用来给员工发奖金，从普通的员工到主厨和店长，人人有份。和一年一次的发放惯例不同的是，王品的员工每个月都能领到奖金。还有西贝，即使在前面的15年企业不盈利，但是贾国龙都坚持先分钱，再赚钱的策略。如今，越来越多的餐饮企业希望能通过股权激励或者奖励激励来赢得员工的心，但是到底要怎么分钱才合适呢？只有让合作伙伴和员工赚到丰厚的收入，他们才会尽最大努力帮助你成功。和员工分钱，除了设计合理的薪酬制度之外，你需要遵守分钱的7条原则。当你觉得一个员工给你创造了巨大的价值，你会忍不住奖励他。这份奖励，是他应得的。可是，过了两个月，想到他给你创造的价值，你还是觉得他太厉害了，于是又给他了一笔奖励。这叫一事二奖。相反，如果你不喜欢一个员工，他犯了错，你把他骂得狗血淋头。过了两天，你还是觉得不解气，又把他骂了一顿。这叫一事二罚。
任何一件事，奖完或者罚完就结束了，千万不要来第二次。否则，会带来极大的问题。假如你有一位特别优秀的员工，前年、去年和今年上半年，他的业绩都非常突出。可是，就这个季度不太行，没有拿到相应的奖金，收入大大减少。他可能就会找你说：“老板，我前年、去年、今年上半年业绩一直很好，就这个季度不行，你能不能别扣我奖金了？我一定会继续努力，保持优秀的。”听起来非常情有可原。优秀的员工也非常值得鼓励。所以，你应该给他发奖金吗？绝对不行。前年的业绩好，你已经给他发了前年的奖金。去年的业绩好，你已经给他发了去年的奖金。今年上半年的业绩好，你也已经给他发了今年上半年的奖金。这个季度没有做好，这个季度就不该拿奖金。如果你说虽然你这个季度没做好，但我还是给你发吧，鼓励你继续做得更好，这就相当于你为他过去的贡献又给他发了一笔奖金。那其他的员工会怎么想？其他的员工会想，原来只要以前做得好，就算这个季度没做好，也是可以拿奖金的呀。那我今年干嘛还努力呢？我想请你记住：老员工，不应该因为“在公司服务时间长”而被奖励。因为在公司服务时间长，并不能代表，能持续为公司创造价值。如果一个员工在公司的时间越长，同时能力也越来越强，贡献越来越大，他的收入是不是应该越来越高？但是，如果一个员工虽然在公司的时间很长，但是一直没有进步，那么他就不应该拿更高的收入。你要为进步而发奖，而不是为年限而发奖。
不奖励老员工。但是，你必须鼓励老员工。你应该感谢和鼓励他，愿意和你一起走了这么久的路。我在微软工作满5年的时候，拿到了5年服务奖。礼物是什么呢？两个选择。第一个选择是一口钟。（外企不太懂中国的文化，这个选择几乎没人选。)第二个选择是一支纪念笔，底座上写了一行字：感谢你为微软服务5周年。如下图。当然，你也可以象征性地发一个红包，比如1000块。但是记住，千万不要发一大笔钱。在他创业5年的时候，公司发展得非常不错。当时，只有一位初始员工还在，其他初始员工都已经走了。他特别感慨，觉得这位员工能陪我5年，太不容易了，我必须好好感谢他。于是他给这位员工发了一部iPhone，作为5周年奖励。并且要发就必须发最贵的。最新款，最高配。这位员工特别感动。他也觉得心潮澎湃。一切都很美好。随着公司继续发展，第二年，陆续有十几个员工入职5周年了。他决定也给他们发最贵的iPhone。员工很感激，他也很满意。到了第三年，有几十个员工入职5周年。他咬了咬牙，继续发。这个时候最贵的iPhone已经涨到1万多了，100多个员工，他要花100多万。同时，他突然发现，发完之后，员工对他一点都不感激。走到这一步，他发，员工不感激。他不发，就会被骂死。“凭什么到我这就没有了？”没得到的员工就会觉得非常不公平，而把他骂死。所以，在创业的时候，你做的每一个决定都要非常慎重。记住：鼓励老员工，但是不奖励老员工。奖金，只能来自于业绩，而不是服务年限。奖励要一级一级阶梯上升，阶梯不要设得太高，要分得尽量细致。这样你的员工每一次进步，都会得到一次奖励。得到奖励，受到鼓舞，他就有动力继续进步，形成增强回路。他就能快速顺着阶梯不断向上走。
员工犯了错，惩罚一次就够了。千万不要今天罚一部分，明天再罚一部分，没完没了。这在心理上是很难接受的。这就像你不小心被刀在手上划了一道伤口。当刀很快的时候，伤口划完了你才会感觉到痛。但是如果你拿刀一点一点划，划个两分钟你试试看？这太痛苦了。为什么？因为失败，通常来自于领导的决策。而成功，通常来自于员工的执行。
背黑锅我来，打妖怪你去。这就叫做，有功从下往上奖，有过从上往下罚。与合作伙伴合作也是同样。出了问题，首先要惩罚自己人。获得了成功，首先要奖励合作伙伴。这就是我们经常说的：成功，应该从外部找原因，而失败，应该从内部找原因。为什么？因为成功，一定有外部的偶然因素。而失败，一定有内部的可控因素。所以记住：有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。如果两个人站在一条路的两端，他们面对面同时往中间跑。谁跑得越快，谁占据的地盘就越多。这叫做“争”。因为地盘是有限的，我跑得快，占据的地盘多一点，你就会占得少一点。我为了争夺更多的地盘，那我的速度就必须比你快。“争”是零和博弈。而如果两个人站在同一个起跑线上，都往同一个方向跑。不论我们跑得多快，你跑过的地盘，都是你的。我跑过的地盘，也都是我的。
我们不需要从对方手上争夺地盘，只需要比原来的自己跑得更快。这就叫做“竞”。在公司里，你要多设定同向而竞的规则，少设定相向而争的规则。因为相向而争的规则，会限制同事之间的合作。比如，销售冠军奖，就是一个相向而争的规则。只有第一名，才能拿到销售冠军奖。你拿了我就拿不到。那么你的销售们，彼此都是对手。他们就不会相互帮助。反而会限制信息的传播，限制彼此的协作，甚至互相拆台使绊子。为每一个销售设定自己的KPI。达到多少业绩，就拿多少奖金。这个时候员工拿多少钱，只跟自己的努力有关，而跟别人的业绩无关。这样就不会限制员工彼此之间的合作。这条原则听上去如此显而易见，但有的时候却很难做到。假如你给一个销售定的目标是今年完成100万销售额。同时，你给他配了一个全职的技术工程师，帮助他去和客户做技术沟通。技术工程师，对于客户的成单也很关键。那么这个时候，你要不要也给工程师设定100万销售额的指标？作为老板，你期望两个人都对指标负责，共同努力。但结果会恰恰相反。一旦让工程师也背上了100万销售额的指标，那么销售和工程师就会彼此期待。
你指望我能多干一点，我也指望你能多干一点。于是最后，两个人都不努力了，反正还有对方呢。这不会带来互相帮助，只会带来无人担责。听上去很难理解，但其实古人早就讲过了：一个和尚挑水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝。公司里每个人都在为整体的贡献做努力，不管是行政、销售、财务、法务，还是技术。所有人的努力加在一起，带来公司整体的成功。但是，有些人的努力是直接影响结果的，而有些人的努力是间接影响结果的。为什么？因为技术的努力，不能直接改变销售的结果。虽然技术可以提高产品质量，产品质量提高，肯定会影响销售结果。你可以为技术设定与产品质量相关的指标，让他直接对产品质量负责。千万不要绕弯子，让他对销售结果负责。每一个人，只能对自己直接能改变的结果负全责。1、一事不二奖，一事不二罚。
2、鼓励老员工，但是不奖励老员工。
3、奖励要阶梯上升，惩罚要一步到位。
4、有功从下往上奖，有过从上往下罚。有功从外往内奖，有过从内往外罚。
5、减少相向争，增加同向竞。
6、一个指标，不能两个人扛。
7、钱只能分给，努力能够改变结果的人。
这每一条，都是前人踩坑之后，总结出来的宝贵经验。希望能对你有所启发。餐饮老板留人，终究抵不过一招
餐厅如何用钱激励员工？
餐厅学一下星巴克的”留人”大招
发奖金配保姆？但还是海底捞牛
13265099024 & 17724287321
原创文章，作者：红餐网，如若转载，请注明出处：https://www.qiyu88.com/184885.html
