深度剖析“熊猫快餐”，全球中餐帝国的发展脉络

熊猫快餐的兴起，乘上了异国风味的热潮

中国人讲究“天时、地利、人和”，对于熊猫快餐这个中餐品牌的崛起，的确也离不开市场大环境的助力。

美国在经历了婴儿潮一代之后，整体经济度过萧条期走入康庄发展的大道，美国民众对于餐饮的消费已经不再满足于本国的口味，逐渐对于全球其他国家的饮食发生了兴趣。

一个明显的数据是美国餐饮协会对于全美餐厅进行了统计，在2000年前后一共有4万家亚洲餐厅（包含韩国、日本、中国、泰国等），共占到了全美全服务餐厅营收的14%。这足以证明，整体的消费市场已经到了一个窗口期，大众对于异国风味产生了足够的需求。

其实同样的消费趋势，也发生在十年之后的中国，随着国家经济的日益增长和人均可支配收入的节节攀高，人们对于餐饮的要求也从吃饱到吃好，并且衍生出对于异国风味的需求，日料、韩式烧烤、泰国东南亚风情，类似的定位也开始在大街小巷涌现。

但的确，在这一波风潮中，熊猫快餐脱颖而出，而不是其他中餐品牌站出来，背后也的确有更胜一筹的原因。创始人程正昌在一开始就提出要以一种”Safe Adventure”（安全的冒险）这样的定位诉求给到当时的美国消费者。

对于美国消费者，熊猫快餐不是一个需要一家人开个车正儿八经出去吃的中餐酒楼，但也不是毫无特色的街边汉堡炸鸡店。

对于消费者来说，熊猫快餐是一个既能用他们熟悉方式购买的一种安全选项，但同时也是中餐这个来自东方国度从未尝试的冒险选项。熊猫快餐把握住了其中的法门。

值得一提的是，考验一家企业能否长久经营的因素，除了抓住一开始的市场机遇，能否持续根据消费者变化新趋势，做出相应改变也是另一项核心竞争能力。

熊猫快餐应对这一波年轻消费者对于健康的诉求，也提前做出了相应的改变。比如推出一系列蔬菜的选项，改变人们对于中餐油腻的刻板印象；打出每份热量不超过250卡路里的营销牌，积极迎合“吃的健康”消费主张。这便是一个经典品牌能够永远雄踞市场的思维。

熊猫快餐不仅学会了标准化流程，更学会了美式思维模式

熊猫快餐究竟具备哪些内核呢？

熊猫快餐从一开始对于美味的研究，就逐渐摒弃了单纯依靠主厨经验的菜品研发方式。对于食物的评判，更多研究其中的规则，通过控制关键变量的科学研究方法来研究美味。如何把经验判断转变成科学分析，是国内人在研发时需要跨越的一道认知鸿沟。

以畅销品糖醋鸡块为例，表面上看是甜辣口味酱汁鸡块，但实际上背后有着更加深刻的拆解：

-辣其实不是一种味道，辣=咸+刺激，于是这道菜从口味上就是如何平衡甜味与咸味；

-同时，一道菜除了口味这个维度，还有口感质地这个维度，炸鸡的面粉包浆到底应该多厚才是能够接受的口感？酱汁的浓稠到底应该怎么调整，才能让人感觉不腻？这些都落在口感这个考量层面；

-熊猫快餐说现在的糖醋鸡块比之前的酸味会更加多，做出这种调整的原因是为了吸引更多儿童消费者，他们发现百货商店的糖果中，酸味的销量出现了猛增，于是做出这种判断和调整。

对于食物的味道，在不同维度上进行拆分，通过调整其中某些参数的变量来适应整体的消费者口味需求，这样对于味道的认知和思考的方法，是我们国内人不具备的，大都只是师傅自己判断这个菜口味应该怎么样。

同样是对于出品的标准化制作。国内人可能只是生搬硬套要制作标准的菜谱，制定标准的流程，然后自上而下地贯彻下去。对于熊猫快餐，他们更多是去思考，如何能够使现有的标准流程更符合人性，更容易执行。

最近他们推出的一道炒牛肉的菜品，对于牛肉的处理方法，运用了最新的烹饪手法sous vide，先用水浴的方法把牛肉低温慢煮10-12小时备用，在最后上锅与其他原料混合。

水浴低温慢煮的方法，可以最大程度降低人员之间对于牛肉火候把握的不一致，保证谁都能做出来鲜嫩可口多汁的牛肉口感。

其背后深藏的是熊猫快餐对于标准化深入内心的认知，并且极尽一切可能积极探索优化的意识。

审时度势的经营思路迭代，见证熊猫快餐版图的扩张

熊猫快餐从成立之初到之后的规模化扩张，开店策略层面大致经历了三个阶段。

第一阶段：选址人流密集的商场，建立品类品牌认知

熊猫快餐的第一家店就是选址在加州一家商场内。在第一阶段的选址中，门店选址策略主要集中在购物中心、大学校园、主题乐园、机场这些区域。

这些选址的共通点就是本身具备较大的人流量，只要身处其中，就能捕获稳定的客流。来到这些门店的消费者，往往并不是被产品或者品牌吸引，或者反过来说，不会被产品和品牌所左右。他们消费的原因很简单，“我们现在想吃饭了，你就正好出现在我眼前”。

这对于熊猫快餐这种中餐新品牌在一开始尤为重要。在早期大众不熟悉中餐产品，不知道熊猫品牌的时期，熊猫快餐利用商场的稳定人流，完成了早期教育市场，建立品牌认知的任务。

通过成功打入学生市场，俘获机场往来旅客的胃，成为购物中心的选择，成功地把中餐这个概念导入到美国市场，为这个全民品类打下一个坚实基础。

第二阶段：转向街边店，尝试多方位发展

在2000年前后，当公司年营收突破2亿美元大关之后，创始人程正昌开始考虑进入新的选址领域——从商场店转向街边店。

这一方面也是因为商场的人口红利逐渐消失。一些传统的百货商店逐渐失去往日的光辉，使得餐饮门店受到巨大冲击。事后也证明程先生的先见之明，幸好熊猫快餐及时拓展新的道路，不然有可能会被商场牵连拖累。

以商场为主要选址的Jamba（果汁品牌）在2015年决定关闭纽约和芝加哥22家商场的门店，原因在于连续几年的亏损经营。另一家以商场发展为主轴的连锁品牌Sbarro同样受累于商场人流的持续下降，在2014年申请了破产保护。

另一方面，熊猫快餐也意识到，如果想要真正成为一个可以规模化扩张的餐饮企业，必须尝试在更多元的环境下发展。

随着熊猫快餐把新店从商场开到街边，门店面积从80平米到400平米甚至更大，单店年营收也从之前区区50万美元逐步到150万美元以上。

可以说，只有当熊猫快餐成功地在街边店站稳脚跟的那一刻，才获得了一张真正成为餐饮巨头的入场券。

第三阶段：全面渗透，加速扩张

如果说第一阶段和第二阶段，熊猫快餐只是在布局和搭建基础结构，那第三阶段的熊猫快餐就真正进入全面扩张的阶段。

在之前，熊猫已经把门店从西部沿着中部，一路开到东部沿海，在各大州建立根据地。在第三阶段，主要的开店策略就是围绕根据地，将这个城市快速渗透。

熊猫快餐的选址开发团队也跟随这个战略，疯狂地攻城略地：

-首先由总部制定渗透城市的战略计划；

-其次选址团队在相应的城市区域里，寻找符合开店要求的地址；

-最后由项目团队跟进，进行场地评估和物业谈判。

在2006年，熊猫快餐的开店速度达到历史新高，平均每周开出3家新店。而同期同样在疯狂扩张的汉堡王，每周也只是以一家新店的扩张速度进行。

随着熊猫快餐的快速扩张和密集开店，他们的竞争对手也从其他亚洲快餐，变成了麦当劳这类的巨头，这也证明熊猫快餐已经成功跻身第一梯队的行列。

从这些里程碑事件，我们也能大致窥见一个快餐帝国建立过程中经历的一些变化，有一些其实也在我们国内的连锁餐饮企业，能够见到类似桥段：

-帝国的腾飞往往有可能从切准一个经典的招牌菜品开始，一个经典单品登上千万人餐桌的时刻，也往往预示着一个餐饮巨头的诞生；

-在企业度过生存期，进入发展黄金期之后，创始人如何突破自身限制，运用并且平衡好外部职业经理人的力量，可能成为企业规模化发展一个风水岭；

-熊猫快餐花了10年开到第100家店，但是再只花了14年，把门店开到了1000家的规模。“一百”和“一千”就像两座大山，迈过去了，企业就是另一个段位的武林高手了；

-在堂食尝试各种开店策略之后，营收的增长必然会出现放缓，下一个尝试的就是拓展营收渠道来源了，外卖外带这一套，人家其实早就意识到并且在布局做了；

-当品牌已经深入人心，但也有可能遭遇老化危机的时候，餐饮老板也会急切地想要寻求创新突破，甚至可能自断双拳也在所不惜，对于下一代的渴求溢于言表…

（文章来源： 博览餐饮）