人才流向超过谷歌，为何高材生都愿去这家餐饮企业？| 标杆

2013年，在台湾《天下杂志》评出的“台湾大学生最向往的1000家企业”中，王品超越统一、谷歌等知名企业，位居榜首。他们是怎么做到的？

在跟随中欧国际工商学院参加首届台湾论坛时，正和岛采访到了中欧台湾校友、王品集团事业发展中心副总英美惠，从她那了解到了一个餐饮帝国的人才战略。

过筛子，招对的人！

问：王品集团计划在2022年共拥有1000家门店，现在进行得如何了？

答：“千店计划”是王品在2015年初的时候提出的，基于2014年的增长数字。现在这个计划会稍微放缓一下，但不会停下来。因为形势不太一样了。

你知道去年餐饮行业的业绩只增长了20%，而餐饮数量增长了多少吗？1.5到2倍！这是一件很恐怖的事儿！意思是竞争增加了很多，大家收入却都下降了。当大家都在拼命扩张的时候，我们要重新沉淀下来，看一看，等一等。

我们时刻提醒自己，要做对的事情，而不是把事情做对而已！

问：即便放缓，“千店计划”中人才储备也很关键，这方面能跟得上吗？

答：你说的很对，连锁店的开拓最重要的就是人才。所以我们已经准备了八年。

2008年金融危机过后，王品做过一个盘整，发现一个隐患——餐饮业从业人员的学历普遍较低，如果想要快速扩张，这样的人才储备肯定是不够的。

于是我们提出了“幼狮计划”——一项专门针对中国重点大学应届大学生的培养计划，过去培养一个店长或者厨师长可能需要三四年，我们希望建立一个机制把时间缩短到一年半。

“幼狮计划”，要过三道“筛子”。

首先，王品根据多年积累下来的数据，分析出了符合王品的人格特质，就此做了一套测试题，所有来面试的人先过一下这个筛子。符合我们特质的人才要，不符合的第一关就pass。

面试通过的小朋友还要去接受一个五天的魔鬼训练，这五天真的很难熬哎，好多小朋友的爸爸妈妈都受不了，把他们带走了。

假若这关通过了，我们还会有一个长达半年的培训，会有专门的导师脱产来带他们，这半年也不好过。

到目前为止，“幼狮计划”已经进行到第七届了，非常成功，每一届的留任率都高达到百分之四十几到百分之五十。现在最快的记录是一个幼狮晋升为一个店长只需要一年两个月。

同时，针对厨师和基层人员，我们也和学校合作，做了各种定向培养班。如果我们现有的同仁学历只是中专，那么我希望他们能去考大专，考大学，甚至去读研究生，王品来提供奖学金。

这是王品跟其他的餐饮店最大的不同。我们愿意花很多的时间来培训他们，而且培训真的很辛苦，一天可能只睡两三个小时。王品现在流失的几乎都是基层同仁，就是因为受不了公司一天到晚上课培训考试。

说实话，我们不希望同仁永远当一辈子的服务员，但有些人可能就想当个服务员，他们会说你不要再整我了行吗？太累了，这种人他可能就会离开公司。

目前王品大概有营业额的百分之三都是培训费，这还不包括出差补贴，仅仅是上课的费用。

问：难道不担心这些人培训完了以后被高薪挖走吗？

答：说实话，我还从来没有想过这个问题。与其花时间防止被挖走，不如去思考怎么才能挖也挖不走。我们从来不会说培养你半年，跟你签约不准走，统统没有。

我相信，让很多人留下来不是因为薪水，因为我们的薪水不会比别人家高很多。向来都是别人高薪来挖，但是走的人不多。前两天有人花四倍的钱来挖我们的一个总监，但他不愿意走。

半部《论语》治王品

问：王品的这套培训系统是跟麦当劳学习的？

答：不是，我们早期的培训体系和管理体系的确参考了麦当劳，但是麦当劳更多的是给我们一个骨架，王品的“肉”来自于《论语》，来自于整个中华的传统文化。“半部《论语》治王品”是我们的追求，所以我们上市大会就在孔庙开的。

为什么王品在台湾被称为“最幸福的企业”？因为我们的出发点就是 “wearefamily”，把公司同仁当成家人。2003年，王品刚到上海，那时候当地餐饮业的宿舍条件很差，没有空调，但我们让同仁住进了大楼，并且全装了空调。

管理人员是从本地找的，他非常不理解，我就跟他说你舍得自己的兄弟姐妹白天上班累成狗，晚上还回家住猪圈！当时餐饮企业还有一个“行规”：买衣服收制服费，员工打破东西了要扣钱，犯错了要骂他们，甚至下班了还要搜身，这些做法我非常不理解。

同仁是我们的家人啊，你怎么把他当贼看！你怎么舍得去伤害他们的自尊？不到三天，我们就受不了了，把当地管理人员全换成我们自己的了。

而且王品舍得分钱，会拿出每个月33%的利润来分享，3%的营业额当天就分。为什么要拿这么多钱来分享？因为大家都在同一艘船，这是我们共同的事业。

论语里讲的“家天下”就是希望让我们同仁感觉彼此是一家人，王品永远是他们最后的一张履历表。所谓“齐家治国平天下”，同仁就是我的家人，我先把家给照顾好。

问：应该说《论语》才是王品文化的那个根，这很难得。

答：其实我们做的时候并不清楚，对我们来说，这很正常。我们这一代人从小就是背着《论语》长大的。每天背，每天背，《论语》讲的那些东西已经深深地种在我们的脑袋瓜里了。反而是后来我们不知不觉才发现，啊，原来我们做事的逻辑、理念都是来自于那里呢。

因为这种教育，王品走的是儒家路线，而不是法家。我们没有太细地规章制度，更多的是靠一种理念。我会告诉同仁，你们就是这家店的主人，你要时刻想着“Iama boss”! 客人来到店里，你要把他当成你的叔叔、伯伯、舅妈，你不是去伺候他，而是以主人的身份欢迎他，你会关心他开心不开心，吃得好不好。

让店长用最短的时间“出炉”！

问：毕业于山东大学金融系，学校不错专业也挺时髦的，怎么会想到来餐饮企业？

答：不仅是我啊，“幼狮”的学校都很棒的，我们这届还有北大毕业的，而且专业大部分和餐饮不搭边。选王品是因为它很独特。

宣讲会上，王品说，后面会有一个很残酷的魔鬼训练营，如果过不了，就不太符合公司的DNA，很可能会被辞退，牛气吧？而且它还会找一个导师脱产带我们半年，脱产哎，有几个企业舍得这么做啊？！

而且我很期待进入一家公司文化比较简单的公司，只要好好奋斗就能很清楚地看到未来。王品明确告诉了晋升的标准，只要我考过相应考试，具备了相应技能就可以得到相应的职位。

我觉得，这很神奇，从来没有一家企业那么坦然地和我们交流过。当时报名学生有好几百人，但最终只要了两个。

问：你毕业两年，去年4月份就做到了店长？这个晋升速度在王品多吗？

答：“幼狮”中不少，但我应该是最年轻的，也是速度非常快的。和我的大学同学比起来，我的职位也是跳的非常快，收入也是相对比较高。我还带我爸妈来北京的王品用餐，他们现场感受了一下，感觉还挺不错，就挺支持我的。

假如我是一个公司的老总，我敢不敢用一个这么年轻的人，让她来接一家店，我可能会犹豫哦。所以，我非常佩服公司这一点。

问：听说五天的魔鬼训练营和六个月的培训很“变态”？

答：恩，其实都是一些很基本的东西，但会用台湾企业那套非常严苛的标准来要求。比如说坐姿，双脚要并拢的同时要往左边侧多少度，背要挺多直，屁股要坐凳子的多少分之一。

还比如说刷马桶，要把刷到什么程度呢？你要跟那个马桶KISS，然后拍照。假如你对自己打扫的马桶有足够自信，你绝对可以亲下去。王品就是要告诉我们，即使马桶这个所有人都认为最脏的地方也要采用最高的标准。这个训练很受冲击的，有些人受不了了，就被淘汰了。

而且每天只能睡一两个小时，吃饭只能吃15分钟，剩下的时间全都在上课训练。上完课以后还要参加考试。考试通过的人才有机会留下来。我们那批“幼狮”大概60多人，集训完了就剩40多个。

我们这些人又根据集训期间做的测试和表现再被分到王品集团不同的子品牌下再进行半年的培训。这半年里由导师脱产带着，每个导师最多也就带6个人。要学习的东西特别多，基本上未来的管理者应该掌握的各方面的技能都被分拆到这六个月中。

问：说你是90后，估计很多人都不信。

答：是啊，我朋友们见到我的工作状态也不太相信。说实话，王品在专业度上对我的训练真的超出了我的预期，三年前我如何也想象不到我会变得这么专业。我的谈吐以及专业技能，还蛮超出别人的想象的。

成长空间，千金难换

问：听说你被很多人挖角，为啥没走，能在王品待十年？

答：我是四川省烹饪高等专科学校毕业的，所以其实还是挺抢手的。毕业前两年就换了五份工作，一直换，一直换。后来我想西餐牛排好像还没有玩儿过，就想试试看。所以来到了王品。

但是到了以后，很惊讶。我呆过那么多餐饮企业，没有一个企业这样！他们为了培训我们，特舍得花钱，而且他们不是把我们当员工，而是一家人。

我刚来的时候是厨师助理，花了三年的时间参加了培训，通过了考试，当上了主厨。后来，我又想能否不做厨师，做做管理。于是公司又开始培训我，考察我，又成为了店长。当了店长，是不是可以成为区经理？区经理以后是不是可以狮王？……

总之，在王品，只要你敢想，敢努力，我们的空间非常大。

家有“梧桐树”，才引凤凰回

问：离开王品四年后为啥又回来了？

答：我离开主要是个人原因，和女友一起回了沈阳。后来王品在沈阳也开店了，我就申请回来了。王品有一个“凤还巢”政策就是针对我们这种离开过又再回来的同仁。

公司很欢迎之前离职过的员工再次回来发展，像我经过那么多企业再选择回来，肯定对公司更坚定。所以王品“凤还巢”回来的员工也不少，我们店就有三个。

问：你在好几个餐饮企业呆过，和王品比起来有什么不同？

答：希望吧。王品有一个非常好的培训体系，每一个同仁想要晋升，必须参加培训课程，通过考试才能晋升，而且这些培训都是免费的。强度也非常大，一般都是两天一夜，或者三天两夜。每个人的潜力都是无限的嘛，没有人逼你，你都不知道自己潜力有多大。

而且我们在一起没有任何的勾心斗角，大家像兄弟姐妹一样去工作。

问：可是有人的地方就有江湖，组织制度如何把控这种隐形的东西？

答：因为对于我们而言，发展的机会是一样的啊，都是靠制度说话。你得参加培训，你得通过考试，不可能说我跟店长好发展就快，因为大家的眼睛都是亮的，都会看着你。制度上也会有相应的措施。

王品有一个叫做“家人叮咛”的热线电话，如果有谁觉得哪里有不合适的地方，可以直接反馈到上海总部。

后记

前段时间曾经做过一个统计显示，招人和用人问题占比百分之三十，仅次于战略转型。相信很多企业家都在困惑，为啥“钱给的也不少，就是招不到人，招到人了也留不住人呢？”

先想一个问题，你是把员工当资产还是负债？可能很多人都会说资产，但你扪心自问，你愿意拿出营收的多少来培训你的员工？百分之三还是千分之一，万分之一呢？

这就是根本差距。

“一开始就要招对的人”是英美惠总口中频率很高的一个词。现在很多企业招人还是靠面试官的经验，但王品集团不是，它把成立二十多年积累下来的经验转化为一个可复制的，标准化的模块，让抽象的“对的人”变成一道道可量化的试题，成为了入职的第一道筛子。

让经验通过技术得到传承和利用，不仅体现在王品在招人的环节，还是他们能够迅速地开展15个子品牌和一千家门店的根本。

其次，“半部论语治论语”是王品文化的精髓。“把公司当家”、“兄弟姐妹”是王品同仁常常挂在口上的话。在我看到的王品集团原董事长戴益胜总结的文化手册里写到：

“论语说：‘愿车马衣轻裘，于朋友共同，敝之而无憾’。所以王品要作分享：

“董事长只留百分之20的股份，其余分享给所有干部同仁，每月利润播出百分之33，隔月即分享给同仁。董事长的所有股份，在捐出百分之八十，其中百分职务是给国小国中小朋友当助学金，另外百分之三十成立同仁急难救助金。”

马云不说了吗？员工留不住无非两个原因“心委屈了”或者“钱没给够。”王品既给足了员工精神的照顾，物质上也不亏待他们，离职率能不低吗？

嘿，看到了吧，光招人用人就学问大着呢。

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来源：正和岛《决策参考》 | 整编：餐饮O2O-小贝

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