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作者 |每周一播
贾国龙问周其仁：
1月23日得到武汉封城的消息，那天正好是我母亲的生日，很多亲戚来家里给我母亲过生日，当时都是非常温馨的过年气氛。但是，第二天就传来消息说商场要关，到大年初一我们全国的商场、店基本都关了。从得知新冠病毒的消息到听说武汉封城，以及到通知我们停业，一切都来的太突然了。通常情况下，过年期间生意比平时好，今年春节西贝预估完成7个亿以上的销售，年前我们是按照满额配置的物资，准备趁春节期间大干一场，突然就听说要停下来了，真的是很焦虑。我们每个月发工资发1.5亿多，春节是三薪，所以需要更多资金，当时都说疫情怎么着也得3个月，我赶紧让财务统计我们欠供应商的款需要付的有多少、工资还能发多久、一些其他的刚需还需要多少。算完账后我一下就慌了，银行的授信加上现有资金撑不过3个月。我接受完采访后，第二天稿件就发出去了，瞬间就刷屏了，引起了不小的轰动。人社部在调研之后很快出台了新的指导意见，可以跟职工商量，在停业期间、不工作期间可以按当地最低工资支付。这在很大程度上缓解了发工资方面的难题。银行业给予了及时的帮助，北京金融局联合了几家银行要给予我们支持。我是1月31日接受采访的，2月3号接到浦发银行的支持意愿，6号就完成的线上审批，给了4.3亿的授信，同意10号发工资之前先发放1.2亿，8号款就到位了。后面其他的一些银行，包括农行、兴业银行、招商银行，还有交通银行，都给了一些支持。这样现金流的问题得到了缓解。从二月初开始，我们就开始密集开线上会议，讨论怎么办。首先重中之重还是配合国家把防疫做好。我们安抚员工，让员工一定要保护好自己，不要乱跑，不要被传染，也不要成为传播疾病的传染源，除了关心吃住、防疫之外，还要关注他们的心理健康。把各种费用支出最小化。根据人社部发的薪酬指导意见，2月、3月员工工资按各地最低标准支付，和供应商谈判，能缓付的就缓付、能退订的就退订、能转化的就转化，这些在一定程度上都节省了不少费用。第三，保持外卖，积极创收。外卖能维持正常营业主营收的10-15%，也可以有一些现金进来。 此外，利用这段时间，我还做了两件特别有意义的工作：一、重新梳理标准，重新梳理制度；二、对未来十年有了一个新构想。原来都是事情推着我们往前走，但是这次冷静下来之后，我么开始想大事了，“看十年、定三年、干一年”。在和各级干部经过多轮讨论、碰撞之后，十年后，也就是到2030年，我们要做千亿西贝，不是千亿市值的西贝，是千亿销售的西贝。我们会增加两块新增业务，一个是快餐，一个是线上美食零售化。我们会做一个线上美食板块，不是工厂化的方便面、方便食品形式，也不是现在的堂食外卖形式，而是另一种西贝能力能够Hold住的形式。虽然，这次疫情确实给了我们非常大的挑战和考验，刚开始我也特别焦虑，可焦虑是在家待着，不焦虑也是在家待着，静下心来反而能深层次地想问题。西贝已经是一个32年的企业了，从来没有这么认真的梳理过自己的过去，一条一条的梳理、优化制度，在一条一条、一个字一个字甚至一个标点符号一个标点符号的梳理之后，价值太大了，会让我们的工作由过去的粗放变得更加精准化。最后，想跟周教授请教一个问题：以前我坚持西贝绝对不上市，上市总觉得资本金进来以后会左右你，干预你，让你的发展节奏也不能由自己掌控。但这次疫情给我的教训非常大，遇到大灾大难的时候光靠自身的现金流好像真的有问题，所以我又改口考虑上市，我请教周教授，我这个决定是否靠谱？周其仁：贾总你先得有一个判断，银行贷款跟股权融资对企业到底有什么不一样？银行的钱借来后要还本付息，股权融资无论私募还是公开上市，“资”进了企业的门就归企业支配，似乎没有还本付息压力。但股权投资要对企业做出估值，以后随企业和市场形势的变化，估值或股价也会不断变化。高估值或高股价当然让人开心，但它的基础是投资人对企业盈利水平将达到多高的一种“期望”，如果企业能不断满足这种期望，那么皆大欢喜，总有更多投资人愿意给出更高估值或估价，企业则可以得到更多资本，去做你想做的事业。问题是事情还有另外一面，要是企业的盈利能力达不到投资人的期望，不论是因为你做得不够好，或者是他的期望原本就不靠谱，那股权资本就会亮剑，它倒不能把已经投进来的钱抽走，但可以立马调低估值，或顿时让公司市值烟消云散。资本手里那把利剑就是“匿名退出”，无需你知道，估值就没了，市值就飞了，比银行抽贷厉害得多。所以全面考虑，不论债权股权，对企业家来说，凡融资就是欠了人家的，只是还法不同，一种到期还本付息，一种给人满意的投资回报否则估值跳水。企业想要在市场上打一片天地，债权融资股权融资都要利用，但到底区别何在，自己要想透彻。首先，我要分享一下我们老乡鸡在这次疫情应对过程中每一个阶段所做的工作。2020年1月，武汉出现了不明原因的肺炎，因为我们在武汉有上百家店，所以比较早的开展了应对行动，在1月20日就开始成立了防控小组，并制订了三级预案。1月23日，武汉封城，我们在武汉100多家店也停业了，紧接着整个公司800多家店的营业额断崖式下滑。另外，中国人都有回家过春节的传统，封城前两天正好是部分员工返城回安徽过春节的日子，所以我们就告诉武汉公司的员工，尽量不要回来，有一半的员工后来也留在了武汉。而回来的这些员工就遇到了大麻烦，家里不能进，小区不让进，武汉又回不去，只能住在宾馆里，所以这次营业额下滑，我们面临的压力还是非常大的。这时候，我们意识到面对这次疫情一定要做到“不恐惧，不慌乱，不出昏招”，必须坐下来冷静的思考这个问题。紧接着，我们就给店面制订了要求，员工一个小时要洗手，两个小时消毒一次，四个小时换一次口罩，而且要求他们要“四到位”，防御物资要到位，防控人员要到位，防控机制要到位，疫情排查要到位。2月1日，我们总部这边就开了会，进行了分工，分成了三个组，战略组、创新组、引领组。战略组，主要在这个期间怎么把这个战略一定要想清楚，我们当时就提出叫“在家上班、在群上岗，在线培训”。创新组，就开始研究我们转型的问题，包括送外卖、线上销售等等。营运组，就负责800多家店的指挥、应对，算好账，做好预算，有序的自救。我们当时采取了比较好的办法，就是“加减乘除”法，增加我们的信心，减少所有不必要的开支，乘就是创新，除就是除去次生的灾害，以及这次恐惧的心理等等，还是非常有效的。在这里，我汇报一下这背后的真相。背后的真相有这么几小点：一是，这次银行的确很给力，但实际上还是因为我们的信用，30多年我们一直把信用看得比什么都大，否则的话你撕十封信、开多少会也不行。二是，到目前为止，我们没有一个人感染，实际上我们靠的是之前我们干净卫生工作做的非常扎实，已经成为日常经营的标准。三是，这次上下一心应对疫情，员工团结，实际上是平时我们组织建设和组织文化这块做的相对比较扎实。四是，一撕也好、一会也好，都是真情所至，本真所至，就像我们这次疫情的医护人员，他们才是最值得尊重的群体。五是，我们布局全国的发展战略实际上之前就有，只不过这次提前了。六是，我们目前营业额已经上来了，实际上得益于人心所向，得益于我们的品牌，得益于我们精准的定位，以及扎实的管理能力。七是，由于获得了网友广泛的支持和认可，内部大家非常振奋，进一步推动了团体的凝聚力。八是，得益于聚焦，背后的真相是聚焦，使得我们应对这次疫情更有力量，我们一直是聚焦一个产业，聚焦一定的区域，如果我们有多个品牌，在这次应对过程中间，我们可能眼力就会更大。一是，防御复工千万条，顾客员工健康安全第一条。现在国外疫情大家都知道，还是比较严重的，还是不能放松，特别是我们不能再发生次生性的灾害了。二是，达产尚未成功，我们营业额有所增长，离达产还有一段的距离，我觉得达产仍需努力。我们的“加减乘除”还要更加认真做到位，防疫工作一点都不能停。三是，重要的事情说三遍，干净卫生是我们餐饮的C位。四是，这次疫情的过程中，我觉得行业之间能够抱团取暖，相互加持，很多的企业家朋友都是相互鼓励，相互想办法，有力出力，有智出智，我们的专家们也在积极的给我们想办法，各种平台都开了直播给我们赋能，银行也很给力，在这个非常困难的时间能够伸出援助之手，政府也出台了很多政策支持，在大难面前表现出社会方方面面精诚团结，我们感觉生在这个国家非常自豪。五是，不让员工吃苦，发工资我还是要因企业的情况，因事而定，我“手撕联名信”之后，有的企业家觉得你能发的起我怎么办？这个要因事而论，企业情况不一样。六是，不忘初心，我们看到有一些企业卖牛排的也跟着我们送外卖，这可能会影响他们企业的定位，牛排烤好送到顾客那里影响口感，做了一点生意，当疫情过后，这个战略的定位是否会被破坏？七是，面对任何突发情况，我们都应该保持定力、沉着应对，科学分析，把握规律，精准调度，危中求机，不能慌乱。八是，在关键的时刻老板应该发声，团队要使力，共渡难关，光靠老板、光靠高管是不行的。这期间我也很感谢周其仁老师，他一开始就讲你要靠团队，不是靠几个人。九是，要认真总结本次疫情应对的经验，为今后危机预防做准备，也不知道今后哪一天会有什么样的危机。我的小结就是：保安全、稳经营、找机会，白猫黑猫活着就是好猫。我讲两句话，跟企业家们共勉：自重得自强，自强得自立，奥力给。最后，我向周其仁老师提一个问题，老乡鸡在全产业链方面还有什么可以完善的地方？周其仁答束从轩：
周其仁：我对老乡鸡有兴趣，就是你问到的这个问题，因为餐饮一头连着种养，就是农业，一头连着消费者。农业有很多的特点，你看这次危机当中，种养业的产品难以长期储存啊！为什么杀了这么多鸡，卖不动了怎么还喂得起？荷兰供应全世界鲜花，这一段那里的鲜花90%全粉碎做了肥料。农产品有生命性，储存成本非常高，保鲜要求严格，一旦市场突然发生重大波折，生死存亡。可以等到疫情过去，餐饮业还是离不开农产品供应这个基础。所谓全产业链每个环节互相怎么连，要分正常情况下怎么连，危机时期怎么连？我听老束讲，老乡鸡拿到银行贷款，赶快伸把手给你的上游供货商，帮他们能喘一口气就喘一口气，能减一点压就减一点压，千万别让产业链散了架子。刚才老束介绍的，在我听来最重要的经验就是，大难临头、危机冲击的关口，自己站住了就要赶快拉供货商一把，拉人家一把是帮别人，也是帮自己。这次危机最大的问题就是供应链，因为对付这场波及全球、传染性极强疫病，在疫苗研发出来之前，唯一见效的招数就是隔离。
所以现在全球紊乱，人流物流包括各种供应链，生生被隔断了，要重新搭、重新连。这对下一步经济恢复是最大的挑战。农产品、食品的供应链更加敏感，我们也关心你们公司那几个买手，从云南保山买来的那么好的辣椒，从黑龙江挑出来的米，那正常时期定下的供应契约，经过这次冲击后多大程度还可靠？如果不可靠有什么替代？很希望听到你们的经验总结，如何在非常时期尽可能维系和重建供应链，让这个链条在发生一定波折时还有抗压性，以及万一被打断，也要有再生的能力。虽然餐饮业和制造业相比，供应链还没有那么全球化，没有那么复杂，但农产品有脆弱性，上游大量都是农民，抗风险能力差。美国最近也重现大危机时倒牛奶的新闻，他们农场规模大很多，也是扛不过去，这方面的实战经验值得作为一个专门题目好好研究。周其仁：疫情冲击下，
中国餐饮市场容量非常大，而中国居民的各种消费开支当中又属吃所占比重最大。恩格尔系数统计，2017年中国人均100元开支中光吃占的比重就达30%，2018年大概28%，比其他开支比如穿衣、居住、交通、通讯、用品，在消费中占比都大。当然，食品开支不完全是商业化餐饮，但随着收入提高、城市化集聚，社会分工深化，商业性饮食快速增长。从体制机制角度观察，如果问中国当下哪个行业比较靠近“市场在资源配置中起决定性作用”，餐饮业当之无愧属于一马当先。从价格机制、准入门槛、退出自由等角度看，市场化程度很高，大家很少听说餐饮有僵尸企业，客人不上门马上换牌子。自从反腐败遏制了公费吃喝歪风之后，“大众餐饮”蔚然成风，这些年还成为大众创业、技术进步的热土。吴晓波写过一本畅销书“水大鱼大”，记录了中国企业在全球化大市场里如何如鱼得水、做强做大的故事。回看我们餐饮业，体制好、市场容量大（年度营业额4.2万亿），问题是鱼群虽然很大，但企业大鱼却还不是很多。这几年，本土餐饮品牌像海底捞、西贝、老乡鸡等正雄心勃勃起飞加速，要飞入前沿，有条件的还要飞入全球市场。顺势待发的大好形势下，突然来了个新冠疫情，前所未有的来势汹汹，餐饮业特别是其头部企业，怎么应对？贾国龙当时第一反应，是挺身而出，喊了一嗓子。他那个呼声，现在看意义重大，就是提醒全社会注意，抗疫大战中，还要注意经济，特别是中小民营企业，营业停了就没了收入，没了收入就没有开支，然后其他行业企业也跟着没收入，一圈一圈转下去，持续一定时间，大批企业倒闭，经济完全停摆，一样也是整个社会不能承受之重。他这么喊一嗓子，引起社会注意，主管部门有反应，银行有反应，让更多自己站得住的机构能够帮别人一把，特别是帮中小民营企业一把，对抗疫全局起了好作用。不过贾总也说道，银行贷款要还本付息，从企业角度来看终究还是成本，如果不把争取营收回暖，最后还是站不住。所以，企业抗疫更重要的还是自救。所以刚才贾总讲疫情压顶之时，西贝如何经营自救，是值得在行业里好好交流的。我听得最有意思的，是他们那里利用危机冲击带来的“闲暇”，从头梳理西贝的业务流程，而且是从根上重新梳理。这让我们联想到华为历史上的“流程再造”，因为企业发展到一定阶段，要靠体系才能持续发力，而体系建设非一日之功。西贝这套危机应对，我们大家可以好好分享。最后，在高度不确定时期看未来，可能短了不易看清楚，看远一点反倒比较清楚。刚才听贾国龙介绍，西贝就在最近这段时间定下十年发展规划，定下长远奋斗目标。我国餐饮业在其发展中形成的那几条特征，譬如市场容量大、体制机制优、水大任鱼跃，长远看哪一条也不会消失，依然是一个值得拼搏的好行当。
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