菜单定价还在凭直觉？一道公式，教会你如何定价

日本经营之神稻盛和夫曾经说过：定价即经营。定价是决定经营生死成败的关键。

经营餐厅也不例外，定价是决定餐厅经营状况的重中之重。有的餐厅门庭若市，利润空间却十分有限，大概率就是定价问题导致的成本失控。

你的餐厅，定价对了吗？

定价即经营

“定价是一切的原点，它左右着经营的方向。”

在创立京瓷、担任日本航空董事长之后，稻盛和夫将自己几十年的商场经验浓缩总结成了这一句话。

做生意的逻辑和方法论有很多种，归根结底还是为了赚钱。而赚钱买卖的核心，是用顾客可接受的价格卖出自己的产品，并制造利润。

所以，“售价优先原则”——努力思考合适的定价，再反向推动降低成本价，这正是经营的关键。

对餐厅而言，正确的定价有多重要？

餐厅的人均消费决定了餐厅面向的消费客群，决定了这个客群消费的频次和场景，也直接决定了同一消费区间的竞争对手是谁。定价的同时，其实就是把“经营餐厅”这件事具体化，直接聚焦到你要和谁、在哪里、赢得谁的喜欢。

定价定下来后，其他的问题才能在这个大框架下逐一解决。

餐厅的定价不仅仅决定了菜品的价格和可支配的成本，这个定价其实包含了餐厅的其他一切配套服务。高定价区间的餐厅，势必需要同等高质量的装修、服务，甚至地段来配合；反之，高性价比中低定价区间的餐厅，在其他配套上可以略显逊色。

定价除去原材料的成本后，其他的都是餐厅差异化竞争力的价值：菜品味道、服务水准、装修风格。而这些配套也要让消费者的支出物有所值，才能让餐厅留下良好的印象。因此，决定定价的同时，我们也决定了餐厅配套服务的定位。

餐厅经营会经历淡旺季、食材波动，租金和人工成本也会变化，但是餐厅的定价需要相对稳定。因此，餐厅在定价的时候，要合理的计算利润空间，兼具市场竞争力和抗波动能力。不能因为一两月突如其来的食材波动，而带来大的经营困境。

定价是菜单盈利规划里最重要的部分，尝试用多个角度去反复推敲自己的定价是否合理。

如何合理定价

如何为餐厅定价呢？可以从下面三个方面来实践、检验餐厅的价格体系：

从消费者的角度出发来定价，核心就是：你的目标客群愿意花多少钱、以怎样的频次来店铺消费。

我们常说餐厅是三公里的生意，核心目标客群是周边3公里的日常活动人群，他们的消费能力、外食频次、外食偏好这些都至关重要。忽略了这部分人的消费能力，即使餐厅定价利润空间较小，依旧不可能做到薄利多销。了解消费者，符合他们消费决策内的定价，在餐厅宣传推广过程中，也更容易让潜在消费者实际到店。

在餐饮市场的红海中，每一个消费者都是从竞争对手的门店里争抢过来的。在研究餐厅的定价体系时，是否和竞争对手们处于统一竞争区间，是否在这个区间内有竞争力，是否能够给消费者提供差异化的决策价值，这些都是在判断自己定价是否合理的关键信息。

比如，同样是人均100-150的火锅品类，海底捞作为火锅行业的强力竞争对手，在一二线城市，这个价格区间内可与之一战的其他火锅店铺并不少，差异化竞争力大多是特殊食材或者汤底；而在三四线城市，这个人均高于平均餐饮市场，海底捞本身的品牌溢价和服务已经构成独有的竞争力，其他火锅品牌想要与之抗衡相对较难。

研究竞争对手的定价策略，理解它们背后的利润构成，对自己定价有着事半功倍的作用。

利润是餐厅持续运营的根本。在进行定价时，可以从餐厅的利润空间倒推定价是否合理。

在拆解餐厅的利润空间时，可以采用从大化小的方法，一步步确定最终定价。比如，在不排除租金和人工的情况下，餐厅的毛利率总体设定在70%左右，那所有菜品的利率波动要在70%附近。

在从利润角度出发设置定价体系时，要注意价值感知和供应链特性。

价值感知上，菜品会分为消费者敏感和不敏感菜品。举例来说，一道番茄炒蛋的食材成本是六块钱，如果将毛利率设定为80%，这道菜的定价就是30元，毛利率设定为60%，定价则为15元。番茄炒蛋，作为国民家常菜，大家对它应有的价值感知相对熟悉，并不适宜作为高毛利单品。

从供应链特性上来说，如果食材供应链成本波动较大，那么在设置毛利率时，要充分考虑到抗风险能力，这也是为什么海鲜餐厅的毛利率设置较高，有些甚至采用时令价格来定价。

精细化定价

大部分的餐厅在经历了上面的定价流程，就认为定价的工作结束了。其实不然，真正考验店铺盈利能力的，是更加数据导向的精细化定价。

在餐饮高度成熟的日本，定价体系可以精确到单人、单位面积、单一营业时间餐厅的流水和利润。举个例子来说，东京人工的成本一小时约1000日元(近70RMB)，一个基础厨房小工一小时可以生产10斤左右的土豆配菜，在计算土豆配菜的成本时，一旦加上人工的费用，要高于直接向配菜公司采购土豆配菜。

这样精细化的成本计算，可以帮忙找到餐厅经营里的“利润黑洞”。

在定价时，日本餐饮业常见的检验方法是FLR成本控制。

FLR成本控制，是指F（Food＝材料成本）＋ L（Labor＝人事成本）+R（Rent =租金成本）不能超过餐厅收入的70%，控制在60%以内是非常理想的盈利状态。

根据《中国餐饮报告2019》数据显示，餐饮行业的平均损耗率是10%-20%，或高至30%，食材、人力、租金三大头总体要低于70%绝非易事。这三者的配比，也是餐厅核心竞争力的来源。

中餐一哥海底捞，食材成本占比超过40%，人力成本占比约30%，即使这样，由于租金成本占比仅0.8%，保持了店铺良好的流水和利润率。而高额的食材成本和人力成本支出，也为海底捞产生了相应的价值：口味和服务。

在进行成本三大头配比控制时，根据餐厅的目标人群和场景不同，可以尝试不同的比例配置。

对高端餐厅来说，食材成本可以在定价的25%左右，中档餐厅占比约35%，而平价餐厅的食材成本占比可以高达40~45%。当食材成本确定后，留给人力和租金的成本就相对有限了，在保证盈利空间下找出可以压缩成本的漏洞，就是餐厅运营中日复一日的课题。

定价即经营，它是一切的原点，其左右着经营的方向。在定价时，可以从消费者、竞争对手、利润空间开始搭建定价框架。

当第一轮定价完成后，可以从成本控制角度来检验定价是否合理。当你的FLR成本占比控制在60%左右，又在消费者可接受的范围内，那么才算是拥有了竞争激烈的餐饮市场的入场券。