【深度分享】成为“国人快餐”，和合谷一直坚持做自己

赵申是上海人，生于1949年，1968年在北大荒下乡，1989年任北京首钢电梯厂厂长。1996年7月任北京吉野家总经理。2003年12月，创立和合谷品牌;2004年3月，和合谷的第一家门店在北京西单开业。目前，和合谷在北京、天津、河北、山西等地共有门店百余家，月均服务顾客120万人次。

在初冬一个雾霾深沉的下午，我们来到和合谷位于北京阜成门外大街的办公楼，采访北京和合谷餐饮管理有限公司的创始人赵申。坐在面前的赵申面容平和，对于那些人生路上的坎坷和商海里的浮沉，他也只是平静叙述，似乎那是别人的故事。

生于1949年的赵申是“共和国的同龄人”，赵申的个人命运与新中国的历史发展紧密相连。1968年去北大荒上山下乡，1979年知青返城回到上海，1982年来到北京，赵申说“我们这代人当中，受苦受累的多”。苦难并未压垮他，反而磨练了他能吃苦、不服输的性格。

20世纪80年代，国内刚刚改革开放，百废待兴，赵申边工作边读书，通过在电大学习，拿下了大专文凭。1989年，赵申通过自荐、考核、答辩脱颖而出，成为首钢电梯厂厂长。临危受命的赵申很快将产品滞销、工厂停工的电梯厂打造成北京市首家通过ISO9000认证的企业。他上任第二年，首钢电梯厂生产的电梯导轨已经打入国际市场，产品出口中国香港、韩国、日本、泰国等国家和地区。

20世纪90年代初，赵申是国企的处级干部，如果一切按计划进行，他可能会在仕途上走得更远。然而，人生总是充满意外。对于赵申来说，吉野家给了他两个意外：在吉野家，他从“搞机械的”变成“卖饭的”；离开吉野家，他一手创立了和合谷国人快餐，并将其打造成“全国餐饮业优秀企业”、“中国十大快餐品牌”。

1996年7月1日，赵申正式下海，成为北京吉野家总经理。那年，他48岁。

吉野家1992年进入北京，但是经营上一直没有起色。1995年，当时的北京吉野家董事长找到了刚获得“1995年北京市十佳厂长”的赵申，想请他担任北京吉野家的操盘手。赵申一开始并未将此事放在心上：“一部电梯上万个部件，一碗饭又有多少技术含量？”吉野家董事长“多”顾茅庐，赵申最终被对方的执着打动了，同时赵申还发现了快餐与工业化的相同之处，从首钢辞职，进入快餐行业。

上任北京吉野家总经理后，赵申很快找到了吉野家的症结所在。他着手四件大事来扭转局势：建立以“良心品质”为核心的系统化管理；虚心学习麦当劳、肯德基等洋快餐的成功经验，从吃饱吃好上升到体验新潮、享受时尚的境界；做符合中国人（北京人）口味的饭品；打造店中店、食街店、独立门店三种盈利模式；在选址上，他以“两纵一横一圈”布局：两纵指西单一纵和东单、王府井一纵，一横是指长安街，一圈是指二号线地铁。“这样的布局让当时只有二三十家的吉野家看起来像遍布北京。”

2002年，香港吉野家、台湾吉野家等都到北京吉野家来学习。2003年，全国餐饮业遭受“非典”疫情的重大冲击，而吉野家却逆市上扬，四个多月营业额超过了5000万元。那一年，赵申做了一件创举：送餐，还发明了双层保温的黄饭盒，四个多月的外送营业额就高达1400万元。

“人家既然找我，那么我就千方百计把这事做好。用两个字总结自己这辈子：认真。从上山下乡开始，一直到现在，‘认真’两个字成就了我的人生。”赵申进吉野家有两个条件：第一个是“将在外军令有所不受”，哪怕董事长说这个东西是个赔本的生意，但只要他看准了就能干；第二个是他的效益跟企业效益挂钩。

然而，2003年9月23日，吉野家的一纸调令让他措手不及：免去赵申吉野家北京区总经理的职务，调任天津区总经理。赵申说吉野家“这是‘卸磨杀驴’”，因为聘请合同期限是到2006年9月。2003年11月中旬，赵申最终与吉野家达成了一个和谈协议，离开了这个他原本打算在此退休的企业。

这一年，赵申55岁。

离开吉野家，赵申接到泰国正大集团的邀请。当时，正大集团想在国内引入美国熊猫快餐，请赵申做操盘手。不过，赵申认为，“谢国民（正大集团董事长）的理念太超前，一年要开200家店”，“我们知道正大集团实力了得，但是你再有实力，200家终端店从哪儿来？还有200家门店的骨干怎么形成”？于是，他婉拒了这份邀请。

赵申最终决定自己创业，还是做快餐。可是要注册什么商标呢？这时他想起2003年9月在苏州寒山寺里看到的和合二仙。传说中，和合二仙是民间掌管婚姻的和合之神。苏州民间认为，和合二仙是寒山寺的寒山、拾得二僧。当年，拾得手持莲花去找寒山，寒山用一盒素斋迎接他。“没有那次去苏州寒山寺，我也想不到和合两个字。冥冥之中，老天爷在帮你。”于是赵申在取名“和合”之外又加上了一个“谷”字，这个“谷”既指五谷（稻、黍、稷、麦、菽），也喻示神仙居住的地方。“和合谷”就此诞生。

“和合谷”的商标是手写的书法体，其中“和”、“合”两字都源自王羲之的《兰亭序》，“谷”字则由赵申临摹王羲之的笔势书写而成。“当初做和合谷的时候，我有一个愿景，那就是要做中国人的品牌，叫做国人快餐；还有一个就是人们一想到中式快餐就想到和合谷。”

离开吉野家后，旧部中有很多优秀人才主动要求加入和合谷，追随赵申创业，因此赵申利用自己的资源优势，一步一步地将和合谷做大做强。目前和合谷在北京、天津、河北、山西等地共有门店百余家，月均服务顾客120万人次。

“我们做快餐的初衷就是把中国人耳熟能详的经典菜、名菜变成快餐。”在和合谷，最受欢迎的就是宫保鸡丁饭、鱼香肉丝饭、金牌东坡饭、麻婆豆腐饭等家喻户晓的“国菜”。除此之外，和合谷也有类似咖喱牛肉的印度风味菜，因为“‘国人快餐’是中国人吃饭的饭堂，可以容纳四海，包括国外的美食”。

【金牌东坡饭】

为了保证出品的标准化，赵申在业内首先提出了双厨房模式，即将中央厨房与终端厨房有机结合。在开第一家门店时，和合谷就建立了中央厨房。“当时建中央厨房的动机是把店面的有效面积用到经营上，同时这也是根据快餐的特点，因为快餐前期预处理不到位，后面的标准化就没法继续，终端的品质也会受影响。”

“快餐要讲专业化后的标准化与简单化，而最终还是要落实到标准化上。重复万遍不走样了，你就胜出了。”随着经营规模的扩大，和合谷的中央厨房从最初的两百多平方米扩大至五千多平方米，完善了物流系统。经过不断创新，根据ISO22000食品安全管理体系要求，中央厨房按功能划分了9个区域，实现了批量定制、标准化生产。终端厨房（连锁店）基本实现了人工辅助智能化、立体化。

赵申说，做中央厨房和他的个人经历有关。“传统厨师缺少工业化的基本概念，都是师傅教徒弟。我是首钢出来的，一开始就有工业化、标准化的概念，所以做起来和传统厨师思考角度不同。有时候人这一生前面经历的事对你后面是有影响的。” 和合谷自主设计了第一条生切—热加工—包装—灭菌生产线，并形成用工业化、自动化冷链衔接连锁店终端厨房的加工模式。

2007年，和合谷的中央厨房就向业内同仁开放，每年都有不少餐饮人前来参观。赵申说：“我们不保守，反正这件事上，希望大家都少走点弯路。”

【秘汁鸡排饭】

此外，和合谷将终端厨房集约化。一个是控制厨房面积，如100平方米的门店，厨房面积控制在40平方米以下；还有一个是制作工艺，中餐有三十多种工艺，和合谷将其简化为六个工艺。对于最具中餐特色的炒菜，和合谷大概需要5分钟；同时煎熟18块鸡排也仅需10分钟，但是以上技术规格也会根据客流高峰和低峰作调整。“前面处理要是做不到位，后面就达不到预期效果。所以我提出双厨房模式，磨刀不误砍柴工。”

近两年，移动互联网不仅给餐饮业带来了新的机遇，伴随而来的也有新的挑战。赵申总结了八个字：本质不变，顺势而为。“互联网实际上是增加了餐饮企业的信息传播渠道，有人说做好线上服务，餐饮业就可以做好，但事实并不是这样的。你能离开最后的体验环节吗？实际上，线下是餐饮O2O中最关键也是最难的环节。餐饮的本质是好吃实惠、清洁卫生。你要把菜做好、把饭做好，这个是本质；然后再利用移动互联网工具增强顾客的体验。”

“线上线下要协调发展，餐饮企业要注重线上营销能力和线下推广能力的平衡。”在赵申看来，移动互联网对餐饮业的渗透不仅体现在外卖送餐，还有支付手段的多样化，比如微信支付、支付宝支付等线上支付方式。“线上支付的好处有四点：一是减少手摸钱带来的细菌感染；二是不用找零；三是扫一下就行，节省时间；还有一个是顾客可以预订，我们现在与‘速位’合作，有一个环节就是顾客在办公室订好餐，去前台不用排队，直接取餐就可以。”

和合谷目前的主要客流还是上班族，但赵申说目标是“将来受老百姓欢迎的家庭餐饮”，晚餐在其营收中占比正逐渐上升。为了分摊越来越高的租金成本，增加早餐和下午茶两个时段的餐食供应，这可以有效利用空闲时间。不过，要引导顾客到和合谷进行下午茶的消费，还需要一段培育期，改变顾客对和合谷只提供快餐的认知。

对于西式快餐，赵申说：“我们和西式快餐其实是一种互补关系。餐饮不怕扎堆。你看簋街越扎堆越热闹，这就是生动例子。中式快餐和西式快餐不怕扎堆这个概念，我们第一家店就在麦当劳边上，生意很好。另外，和西式快餐比，中式快餐有主场优势。踢足球有主场，吃饭也有主场。你可以一个礼拜连续吃和合谷，西式快餐你连续吃一礼拜就容易腻”

在产品上，和合谷坚持“经典产品百吃不厌，创新产品常吃常新”的原则。“快餐的主要功能还是果腹，满分100分的话，消费者给我们80分就行。”产品结构则从原先的“八大金刚老九不能走”减少为“6+1”，“我们有6个固定的经典产品叫‘百吃不厌’，还有1个产品叫‘常吃常新’。经常有新品上市轮转，原来是1个月轮转上市一个新品，今后争取1个礼拜一次，让老顾客有更多的选择。”

赵申很看好中式快餐的市场。“中式快餐整体趋好，这是不用质疑的。总量绝对是在增长，而且现在发展越来越快，原来不能做成中式快餐的产品，现在能够以小单品或爆品的形式出现。这对整个餐饮市场是好事，老百姓有更多的口福。但在发展趋势上来说，餐饮管理者要注意，你不能靠一时的噱头或者违背本质的宣传来发展，最后是站不住脚的。”

在和合谷的办公区，一个放满荣誉奖牌的玻璃陈列柜非常吸引眼球，其中有国家中组部授予的“全国先进基层党组织”、中国商业联合会颁发的“企业信用评价AAA级信用单位”以及北京市工商行政管理局认定的“北京市著名商标”等。赵申自豪地说：“我们最大的特点就是良心经营。我们这个小企业从无到有，目前为止已经给国家上缴了1.58亿元的税额。”

从开始创业，赵申就有将和合谷做成百年老店的想法。“和合文化是很传统的，在这个基础上打造顾客满意，员工自豪，并且使和合谷成为最受国人信赖的餐饮品牌，这是我们恒久不变的目标。”

（文章转载自中国烹饪杂志 文/江梅娟，部分摄影/张洋）

一种算法，一类模式，一次成功的快餐管理

不知从什么时候起，对于快餐行业的讨论，不再只是麦当劳、KFC或是汉堡王，如今，更符合国人饮食习惯的中式快餐快速植入并渗透于消费者需求当中。和合谷并非行业中的“先知先觉”，即利用移动互联网工具，打通O2O餐饮管理，推行中央厨房模式。就拿人们耳熟能详的日式快餐吉野家举例来讲，正当吉野家在市场上做得有声有色，和合谷也才刚刚确立雏形，更有不少吉野家的忠粉们在和合谷的身上看到了吉野家的“身影”。是的，和合谷创始人—赵申，辞职离开吉野家创建和合谷，可以说，和合谷从一开始便是踩在巨人的肩膀上，从菜品、采购到商业布局，以往的成功模式迅速帮助和合谷缩短了其市场盈利周期。现如今，和合谷早已成为一个越来越符合“国人快餐”范畴的独立品牌，并且借助移动互联网工具发力餐饮行业的风潮，让消费快餐的顾客又多了新的选择。

思考一下，食客们之所以选择快餐的原因，在于其本身具有快速、美味的优势。和合谷一直紧跟时代的脚步，为满足消费者对快餐的诉求（即上餐速度快，菜品味道优以及物超所值的体验），不断努力着。

作为快餐品牌，和合谷一直相信，品项聚焦比“大而全”的模式来得更被市场所认可，究其原因，考虑到餐厅选址的因素，大都在商圈、写字楼等人群密集地段，消费群体主要面向上班一族，选择消费的时间大都在午餐时段，因而，简单、快捷便成为其中最大诉求。站在这一目标消费群体的角度来看，过多的品项参考并不利于他们快速做出选择，导致上餐及等候时间拉长。

另外，从餐厅的角度来看，品项设置过多，对餐厅的整体采购，实现标准化管理形成制约。相比，麦当劳，KFC这类快餐界的标杆品牌，也将主打品项规定在5项的标准内。因此，和合谷的品项管理，最终仅保留6款经典餐，同时，为了提高顾客的就餐体验，规定每月推出一款创新口味。

从前，快餐店一味以速度优势来提高餐厅翻台率的理念，现在看来，却是忽略了留住味道对于一个餐厅品牌的重要影响。具体来讲，有些餐厅，开店初期，因为菜品味道好，吸引了大量顾客到店赏味，但时间久了，原材料的选购或是人员的变更导致味道频繁变化，这样，很难获得顾客的认可。和合谷“中央厨房+餐厅厨房”的“双厨房”模式，开启餐厅高度集约与数据化管理模式。

和合谷“中央厨房+餐厅厨房”的“双厨房”模式，开启餐厅高度集约与数据化管理模式。依托于天财商龙供应链管理系统，帮助餐厅实现科学数据化管理，实现原材料采购、配送及库存等一系列信息化管理。“中央厨房”模式保证了菜品品质和口味的绝对一致，夸张一点来说，无论你是经验丰富的掌厨还是即便没有厨艺基础的前台，有了标准化的操作流程，餐厅再也不必担心餐品口味的差异，而是始终如一的美味。自然，顾客的用餐体验也就因此得到了满足。说到集约化，和合谷的加工车间里，只需50余名业务人员便能保证餐品的供应量，高机械化程度管理，节约人员成本的同时，提高了员工的工作效率。